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"Proceso de administración que entraña
que la organización prepare planes conforme a ellos" (Stoner)
Antecedentes
La estrategia no es nueva en
los negocios, seguramente hace ya varios siglos se aplica, pero es sólo
hasta comienzos de los años sesentas que los académicos y estudiosos de
la administración la consideraron de importancia para alcanzar el éxito
empresarial.
Inicialmente Chandler propuso
un concepto de "estrategia" así: "determinación de
objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender y asignación de
los recursos necesarios para alcanzar lo propuesto". Como
vemos, esta concepción es básica y a la vez muy completa, además,
comprende varias aspectos interesantes como:
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Entra a jugar un papel
determinante el concepto del largo plazo, lo cual es aplicado desde
entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones |
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Se tiene en cuenta el cómo de
la estrategia, no solamente los resultados |
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Concibe que para alcanzar
metas propuestas es necesario adelantar ciertas acciones y que estas
acciones necesitan consumir ciertos recursos para ser adelantadas. |
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Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un
todo |
La estrategia es el camino para
adaptarse al entorno y alcanzar los objetivos.
Este concepto fue tomado y
desarrollado por otros estudiosos quienes propusieron la estrategia como
un proceso más que como una serie de determinaciones fijas. Más
adelante, hacia mediados de los setentas surgió el enfoque de la
administración estratégica, basado en el siguiente principio: el
diseño general de una organización puede ser descrito únicamente si el
logro de los "objetivos" se agrega a las "políticas"
y a la estrategia como uno de los factores claves en el proceso de la
administración estratégica. (Hofer y Schendel)
Hofer y Schendel se enfocaron
en los cuatro aspectos más representativos del concepto: los objetivos
(establecimiento), la estrategia (formulación e implantación) y cambios
y logros de la administración (actividades).
A partir de estos conceptos se
moldea la administración estratégica como es conocida hoy en día.
Quienes tienen la
responsabilidad de dirigir las organizaciones deben procurar adelantarse a
los cambios futuros del entorno y diseñar planes y estructuras flexibles
que permitan la adaptación, la innovación y enfrentar cualquier situación
no prevista.
La planeación, la estrategia y
las políticas
Planeación tiene mucho que ver
con previsión, planear es tratar de anticiparse a situaciones que nos
pueden afectar, positiva o negativamente, por ello se hace necesario al
interior de las organizaciones este tipo de ejercicio, para tratar de
anticipar cambios o sucesos futuros, tratando de enfrentarlos y
capitalizarlos para bien. Desafortunadamente, los administradores no
son magos que puedan predecir el futuro con exactitud, lo que sí tienen
algunos, afortunadamente, es que son visionarios que miran más allá que
los demás y por ello aciertan en la proyección del futuro.
Las estrategias son
disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para cumplir los
objetivos generales, si no hay objetivos claros y bien definidos
seguramente no existirá una estrategia apropiada para alcanzarlos, además,
las estrategias que se planteen deben contemplar la utilización de unos
recursos necesarios para desarrollar las actividades que desembocarán en
los resultados y deben tener en cuenta cómo se conseguirán dichos
recursos y cómo serán aplicados para aumentar las probabilidades de éxito.
Al lado de la planeación y la
estrategia se encuentran las políticas, que básicamente son lineamientos
que orientan a la administración en la toma de decisiones y por lo
general no requieren de la acción, las políticas, las estrategias y el
plan en sí deben ser una mezcla única que permita lograr buenos
resultados.
Anticipación: es mejor
anticiparse a los acontecimientos futuros en lugar de sufrir y adaptarse a
los sucesos que ocurran y nos afecten.
La Administración Estratégica
implica tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno día a día,
quiere decir no solamente enunciar intenciones sino plantear objetivos
medibles y alcanzables, proponiendo acciones específicas y conociendo las
necesidades de recursos (humanos, físicos, financieros y tecnológicos)
para llevar esas acciones a cabo. Significa además solidez en el
trabajo, ya que toda la organización se moverá en busca de objetivos
comunes aplicando unas estrategias también comunes
Conforme la sociedad se va haciendo más
compleja y dinámica, las organizaciones necesitan considerar y tomar en
cuenta los factores del medio ambiente, tanto al momento de realizar sus
planes, como durante el proceso de toma de decisiones.
Con respecto al papel de las organizaciones
en las relaciones que establecen con el medio ambiente existen diferentes
puntos de vista:
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El enfoque de la ecología de la población
o selección natural utiliza analogías biológicas para hacer ver que las
organizaciones están principalmente determinadas por fuerzas ambientales
incontrolables y, por lo tanto, los administradores tienen opciones
limitadas y desempeñan funciones relativamente pasivas. |
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La perspectiva de administración estratégica
propone que los administradores son los elementos centrales en el cambio
organizacional, ya que ellos señalan el curso de acción que debe seguir
la empresa y tienen un papel activo en asegurar una buena alineación
estratégica entre la organización y su medio. Precisamente la alineación
entre la organización y su entorno contempla las siguientes funciones:
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Analizar las oportunidades y amenazas que
existen en el ambiente externo |
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Adecuar las capacidades de la organización a las demandas del medio |
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Organizar las estructuras y los procesos internos para responder de
manera efectiva a los cambios del entorno. |
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Llevar a cabo actividades de control para asegurar el logro de las
metas |
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Así, de acuerdo con la perspectiva de la
administración estratégica, los administradores deben anticiparse a los
futuros cambios del ambiente y desarrollar sistemas adaptables e
innovadores para enfrentar cualquier contingencia.
Por otro lado, a fin de comprobar la
perspectiva estratégica de la organización, existen algunos estudios
que han medido la relación entre la administración estratégica y el
desempeño de las organizaciones teniendo resultados positivos, uno de los
cuales fue el estudio que comparó empresas manufactureras que utilizaron
el enfoque de administración estratégica con aquéllas que no lo
utilizaron y cuyos resultados mostraron que, en el primer caso, se obtuvo
una predicción más precisa de las acciones estratégicas en relación
con varios criterios financieros; otro estudio fue realizado en 101 pequeñas
empresas y en ellas se encontró que la planeación estratégica tuvo un
impacto favorable en su desempeño.
Establecimiento de objetivos, estrategias y
políticas generales
OBJETIVOS Establecen que es lo que se va a
lograr y cuando serán alcanzados los resultados, pero no establecen como
serán logrados.
Los objetivos organizacionales generales,
los cuales establecen la naturaleza deseada de la empresa y las
direcciones en que habrá de dirigirse hasta una serie de metas menos
permanentes, y que definen tareas específicas para cada una de las
unidades y sub unidades organizacionales.
Asentarlos por escrito, no confundirlos con
los medios o estrategias para alcanzarlos. Al determinarlos recordar las
seis preguntas claves de la administración (¿qué?, ¿cómo?, ¿dónde?,
¿quién?, ¿cuándo?, y ¿por qué?). Objetivos deben ser perfectamente
conocidos y entendidos por todos los miembros de la organización, deben
ser estables; cambios continuos de los objetivos originan conflictos y
confusión.
Existen diferentes tipos de objetivos que
persigue la empresa:
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DE RESULTADOS: metas que quiere lograr la organización |
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FINANCIEROS:
Metas establecidas por la dirección en relación con el estado
financiero de la organización. |
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ESTRATÉGICOS:
metas establecidas por a dirección para fortalecer lo posición
general y la vitalidad competitiva de la organización. |
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A LARGO PLAZO: objetivos que deben lograrse d4entro de los siguientes tres o
cinco años o en forma continua año tras año. |
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A CORTO PLAZO: metas de resultados a corto plazo de la organización; la
cantidad de señales de mejora a CP indica con que rapidez la gerencia
esta tratando de lograr los objetivos a largo plazo. |
Son fines o resultados de carácter
cuantitativo a realizarse en un periodo de tiempo especificado. Son las
meras fijadas de una organización hacia las cuides se canalizan los
recursos y esfuerzos.
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Requisitos que se deben reunir:
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Deben
ser cuantitativos. |
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Tiempo
de realización. |
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Clasificación de los objetivos
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Por su nivel.
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Estratégicos
(Abarcan a toda la empresa) |
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Tácticos
(Una área funcional especifica) |
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Operativos |
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Por su tiempo:
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Largo
plazo (Mayor de 3 años) |
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Mediano
plazo (Entré 1 y 3 años) |
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Corto
plazo (De un día y menor dé un año) |
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Ejemplos de objetivos:
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Lograr
una participación en el mercado de un 15Í% en este mes. |
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Incrementar
utilidades en un 25% durante 1993 |
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Introducir
tres líneas dé productos en el mercado nacional en los próximos 3 años. |
|
Proporcionar
un rendimiento sobre la inversión a los accionistas de un 22% de las
utilidades generadas en los próximos 3 años. |
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ESTRATEGIAS.- es el patrón o plan que
integran las principales metas y políticas de una organización, y a la
vez, establecen la secuencia coherente delas acciones a realizar. Una
estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar con base
tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de
una organización, con el fin de lograr una situación viable y original,
así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones
imprevistas de los oponentes.
Son cursos alternos de acción que resuelve
problema de cómo lograr la más eficiente adaptación de medios al fin.
Estrategia proviene del griego estrategas
que significa "el arte del general".
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Clasificación de las Estrategias.
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Externas
e Internas. |
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Materiales
y Humanas. |
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Maestras
o Corporativas y Divisionales. |
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Funcionales: |
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Crecimiento
|
Seleccionar
una empresa de rápido crecimiento. |
|
Participar
en una empresa en la parte inicial de su crecimiento. |
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Buscar
nuevos mercados. |
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Adquirir
otras empresas. |
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Clasificación
|
Del producto
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Naturaleza
de la línea del producto |
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Desarrollo
de nuevos productos. |
|
Calidad,
funcionamiento y obsolescencia. |
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Caída
de viejos productos. |
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Mercado
y distribución de productos. |
|
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De mercado
|
Canales
de distribución. |
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Servicios
de mercado. |
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Investigación
de mercado. |
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Ventas. |
|
Publicidad,
precio, etc. |
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Estrategias Financieras
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Venía
de Activo fijo no deseado. |
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Extensión
de créditos a clientes. |
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Búsqueda
de nuevos financiamientos. |
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Obtención
y asignación de fondos, etc. |
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|
|
Externas e Internas. Las externas se
establecen para reflejar los movimientos de la competencia, acciones
gubernamentales o el descubrimiento de oportunidades.
|
Las
internas se refieren a asuntos internos de la empresa como una
reorganización para modificar la forma de elegir al personal o
mejorar su funcionamiento. |
|
Materiales
y Humanas.- Se relacionan con los recursos humanos y materiales. La
mayoría de las estrategias están relacionadas con los recursos
materiales, pero también pueden ser relativas a la utilización de
los gerentes, de los Jefes, auxiliares u otros empleados. |
|
Maestras
o Corporativos y Divisionales.- En las empresas de productos y
descentralizadas las estrategias corporativas o maestras se formulan
en las oficinas centrales y en las divisiones se formulan las
divisionales que se basan en las corporativas. |
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Funcionales.-
Esta clasificación toma como base el área donde desarrollarán su
actividad siendo: |
|
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De crecimiento. Una empresa puede crece a
través de:
|
Seleccionar
a una industria de rápido crecimiento, así como de mercado
sementado. |
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Participar
en una industria que está en la parte inicial su crecimiento. |
|
Expanderse
dentro de nuevos mercados incluyendo mercados extranjeros. |
|
Adquiriendo
otras empresas. |
|
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Estrategias del producto:
|
Naturaleza
de la línea del producto. Se toma una decisión sobre la adecuada
mezcla de productos de una línea, de tal manera que su calidad y
precio sea la adecuada para optimizar las ventas y ganancias, pudiendo
dar batalla en el mercado a la línea del competidor |
|
Estrategia
de desarrollo de nuevos productos. La empresa concentra sus esfuerzos
de investigación en aquellas líneas de productos que tienen el más
alto índice potencial. |
|
Estrategias
de calidad, funcionamiento y obsolescencia Las empresas tienen un
principal interés en esta porque depende de que sus productos tengan
la más alta calidad, seguridad y buen funcionamiento ejemplo de esto
se cita las fábricas de autos, aviones, equipo médico, etc. |
|
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Estrategias de mercado.
El campo de las estrategias del mercado
incluyen: los canales de distribución, precios, ventas, publicidad,
empaque, selección del mercado.
Algunas estrategias para fijar el precio
son:
| Obtener
tantas ganancias como sea posible y tan rápido como se pueda. |
| Establecer
precios que desanimen la entrada del competidor. |
| Recuperar
¡os costos de desarrollo del producto en un tiempo definido. |
| Establecer
un precio que produzca una regular tasa interés. |
| Determinar
un precio con el que se gane aceptación rápida del producto. |
| Usar el
producto para incrementar las ventas de la línea completa mas que
incrementar las ganancias. |
|
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Estrategias financieras
La estrategia dará buenos o malos
resultados dependiendo del grado en que afecten la posición financiera de
una organización.
Estas estrategias pueden incluir áreas
como:
|
POLÍTICAS. Son reglas o guías que
expresan los límites dentro de los cuales debe ocurrir la acción.
Las políticas generales, aquellas que guían
a la dirección general y la posición de la entidad y que también
determinan su vialidad, se denominan POLÍTICAS
Son criterios a seguir para el tratamiento
de situaciones relevantes de carácter repetitivo que se presentan
continuamente en el avance hacia el logro de los fines de la organización.
Son normas que orientan la acción en situaciones que se repiten una y
otra vez.
MODELO DE PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
El proceso de Administración estratégica se puede dividir en
cinco componentes diferentes, los cuales son:
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Selección de la Misión y las principales metas
corporativas |
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Análisis del ambiente competitivo externo de la
organización para identificar oportunidades y amenazas |
|
Análisis del ambiente operativo interno para identificar
fortalezas y debilidades de la organización |
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Selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de
la organización y que corrijan sus debilidades, con el fin de tomar
ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas
externas |
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Implementación de las estrategias |
Misión y metas principales:
La misión expone el por qué de la existencia de la organización
y el qué debe hacer. Por ejemplo, la misión de una aerolínea nacional
podría definirse como: satisfacer las necesidades de individuos y
viajeros de negocios en cuanto a transporte rápido, a un precio razonable
y hacia los principales centros del país.
Las metas principales especifican lo que la organización espera
cumplir de mediano a largo plazo. En general las organizaciones con ánimo
de lucro operan en base a una jerarquía de metas en cuya cima se
encuentra la maximización de la ganancia del accionista. Otras operan con
la meta secundaria de ocupar el primer o segundo lugar en el mercado donde
se compite (General Electric). Otra organización puede considerar
importante colocar su producto al alcance de cualquier consumidor en el
mundo (Coca Cola). Las organizaciones sin ánimo de lucro de manera típica
poseen un conjunto más diverso de metas.
|
Análisis externo:
El segundo componente del proceso de administración estratégica
es el análisis del ambiente operativo externo. Su objetivo consiste en
identificar las oportunidades y amenazas. En esta etapa se deben examinar
tres ambientes interrelacionados:
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El inmediato, o de la industria donde opera la organización |
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El ambiente nacional, y |
|
El macroambiente. |
|
Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la
estructura competitiva industrial de la organización, que incluye la
posición competitiva de la organización central y sus mayores rivales,
como también la etapa de desarrollo industrial.
Debido a que muchos mercados ahora son mundiales, examinar este
ambiente también significa evaluar el impacto de la globalización en la
competencia dentro de la industria.
Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto
nacional dentro del cual opera una compañía facilita el logro de una
ventaja competitiva en el mercado mundial. En caso contrario, la compañía
podría considerar el desplazamiento de una parte significativa de sus
operaciones a países donde el contexto nacional facilite el logro de una
ventaja competitiva.
Analizar el macroambiente consiste en examinar factores macroeconómicos,
sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnológicos que
puedan afectar la organización.
|
Análisis interno: |
El análisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas
y debilidades de la organización. Tal análisis comprende la identificación
de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organización.
En esta parte se observa cómo las compañías logran una ventaja
competitiva, además se analiza el rol de las habilidades distintivas (únicas
fortalezas de una empresa), los recursos y capacidades en la formación y
sostenimiento de la venta competitiva de la firma.
Para una compañía la generación y mantenimiento de una ventaja
competitiva requiere lograr superior eficiencia, calidad, innovación y
capacidad de conformidad por parte del cliente.
Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas áreas,
mientras que las debilidades se traducen en desempeño inferior.
Selección estratégica:
El siguiente componente involucra la generación de una serie de
alternativas estratégicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de
la compañías, junto con sus oportunidades y amenazas externas.
El propósito de las alternativas estratégicas, generadas por un
análisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas con el fin de
explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades.
Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un análisis
FODA, la organización debe evaluarlas confrontándolas entre sí con
respecto a su capacidad para lograr metas importantes.
Las alternativas estratégicas generadas pueden contener
estrategias a nivel funcional, de negocios, corporativo y global. El
proceso de selección estratégica
requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor le
permitan sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo mundial y de rápido
cambio, típico de la mayoría de las industrias modernas.
Estrategia a nivel funcional:
La ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compañía
para lograr un nivel superior en eficiencia, calidad, innovación y
capacidad de satisfacción al cliente.
Las
estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejorar la
efectividad de operaciones funcionales dentro de la empresa, tales como:
fabricación, marketing, manejo de materiales, investigación y desarrollo
de recursos humanos.
Se pueden mencionar estrategias de relaciones humanas, estrategias
de manejo de operaciones, por ejemplo, la administración de calidad
total, sistemas flexibles de fabricación, sistemas de inventarios ¨
justo a tiempo ¨ y técnicas para reducir el tiempo de desarrollo de
nuevos productos.
Estrategia a nivel de negocios:
Esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado
por una empresa para hacerle énfasis a la forma como ésta se posiciona
en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las diferentes
estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos
ambientes industriales.
Se revisan los pros y los contras de tres estrategias genéricas a
nivel de negocios:
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De liderazgo en costos, |
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De diferenciación, |
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En enfoque a un nicho particular de mercado. |
Estrategias globales:
En el mundo actual de mercados y competencia globales, lograr una
ventaja competitiva y maximizar el desempeño exige cada vez más que una
empresa expanda sus operaciones más allá de su país. En consecuencia,
una firma debe considerar las diversas estrategias globales que pueda
seguir.
Se pueden evaluar los beneficios y costos de la expansión global,
y se examinan cuatro estrategias diferentes: multidoméstica,
internacional, global y transnacional. También se deben considerar aquí
la exploración de los beneficios y costos de las alianzas estratégicas
entre competidores mundiales, los diversos modos de ingreso que se pueden
utilizar con el fin de penetrar en un mercado extranjero y el rol de las
políticas de gobiernos anfitriones al influir en la selección de la
estrategia global de una compañía.
Estrategia a nivel corporativo:
Este tipo de estrategia en una organización debe resolver esta
pregunta: ¿en qué negocios debemos ubicarnos para maximizar la utilidad
de largo plazo de la organización?. Para la mayoría de las empresas
competir en forma exitosa con frecuencia involucra integración vertical,
bien sea hacia atrás en la producción de insumos para la principal
operación de la compañía o hacia delante dentro de la distribución de
productos de la operación.
Más allá de este planteamiento, las compañías que tienen éxito
al establecer una ventaja competitiva sostenible pueden encontrar que están
generando recursos en exceso con relación a sus necesidades de inversión
dentro de su industria primaria. Para tales organizaciones maximizar la
utilidad a largo plazo puede ocasionar diversificación dentro de las
nuevas áreas de negocios. Por lo que se deben examinar minuciosamente los
costos y beneficios de diferentes estrategias de diversificación.
Además se debe estudiar el rol de las alianzas estratégicas como
alternativas para la diversificación y la integración vertical. Se deben
repasar los diferentes instrumentos utilizados por las compañías para
lograr la integración vertical y la diversificación; aquí se incluyen
adquisiciones y nuevas operaciones. También se considera cómo las compañías
diversificadas pueden reestructurar portafolio de negocios con el fin de
mejorar su desempeño.
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Implementación de la estrategia:
El tema de la implementación estratégica se divide en
cuatro componentes principales:
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Diseño de estructuras organizacionales apropiadas, |
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Diseño de sistemas de control, |
|
Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles, |
|
Manejo del conflicto, la política y el cambio. |
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Diseño de la estructura organizacional:
Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente
de si ésta es intentada o emergente, la organización necesita adoptar la
estructura correcta.
Diseñar una estructura implica asignar responsabilidad de tareas y
autoridad para la toma de decisiones dentro de una organización. Los
aspectos contemplados incluyen:
|
cómo dividir mejor a una organización en subunidades, |
|
cómo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerárquicos, |
|
y cómo lograr la integración entre subunidades. |
Las opciones a analizar deben cuestionar si una organización debe
funcionar con una estructura plana o alta; el grado de centralización o
descentralización de la autoridad en la toma de decisiones; el punto máximo
para dividir la organización en subunidades semiautónomas (divisiones o
departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas
subunidades. |
|
Diseño de sistemas de control:
Además de seleccionar una estructura, una empresa también debe
establecer sistemas apropiados de control organizacional. Ésta debe
decidir cómo evaluar de la mejor manera el desempeño y controlar las
acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican desde los
controles de mercado y de producción hasta las alternativas burocráticas
y de control a través de la cultura organizacional. |
|
Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles:
Si la compañía desea tener éxito debe lograr un ajuste entre su
estrategia, estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y
ambientes establecen diversas exigencias en una organización, exigen
distintas respuestas y sistemas de control estructurales. Por ejemplo, una
estrategia de liderazgo en costos exige que una organización se mantenga
sencilla (de manera de reducir costos) y que los controles hagan énfasis
en la eficiencia productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciación
del producto, por sus características tecnológicas únicas genera la
necesidad de integrar las actividades alrededor de su núcleo tecnológico
y de establecer sistemas de control que premien la creatividad técnica. |
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Manejo del conflicto, las políticas y el cambio:
Aunque en teoría el proceso de administración estratégica se
caracteriza por una toma de decisiones racional, en la práctica la política
organizacional desempeña un rol clave. La política es endémica para las
organizaciones. Los diferentes subgrupos (departamentos o divisiones)
dentro de una organización tienen sus propias agendas y típicamente,
estos conflictos. Por tanto, los departamentos pueden competir entre sí
por una mayor participación en los recursos escasos y finitos de la
organización. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribución
relativa del poder entre las subunidades o bien a través de una evaluación
racional de la necesidad relativa. De manera similar, los gerentes
individuales con frecuencia participan en discusiones entre sí acerca de
las decisiones políticas correctas. Las luchas de poder y la formación
de coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos
conflictos y forman, en realidad, parte en la administración estratégica.
El cambio estratégico tiende a destacar tales luchas, pues por definición
toda modificación ocasiona la alteración de la distribución de poder
dentro de la organización. Por ello es que se deben analizar las fuentes
del poder y conflicto organizacional, y estudiar cómo esos factores
pueden causar inercia organizacional, la cual puede inhibir el cambio
estratégico necesario. Por último se debe examinar cómo puede una
organización manejar los conflictos para cumplir su misión estratégica
e implementar el cambio. |
|
El ciclo de la retroalimentación:
El ciclo de retroalimentación indica que la administración estratégica
es un proceso permanente. Una vez implementada la estrategia, debe hacerse
monitoreo de su ejecución con el fin de determinar hasta qué punto se
logran realmente los objetivos estratégicos. Esta información se
devuelve al nivel corporativo a través de ciclos de retroalimentación.
En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementación y
formulación de estrategias. Ésta sirve bien sea para reafirmar las metas
y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios.
Por ejemplo, cuando se pone en práctica, un objetivo estratégico
puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasión se
establecen objetivos más conservadores. De manera alternativa, la
retroalimentación puede revelar que los objetivos estratégicos eran
alcanzables, pero la implementación, deficiente. En este caso, la
siguiente fase en la administración estratégica puede concentrarse más
en la implementación. Debido a que la retroalimentación es un aspecto
del control organizacional, éste es un capítulo de significativo interés,
por lo que se recomienda estudiar y diseñar prolijamente los sistemas de
control, y si fuera posible, implementar un Tablero de Control. |
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Concepto de cultura emprendedora |
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Potencialidades del emprendedor |
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Ámbitos de desarrollo del emprendedor |
La
persona más importante para ti como empresario eres tú. Y para
entenderte bien y comprender lo que haces, se te invita a reflexionar un
poco en lo que verdaderamente te hace actuar. A esto le llamamos actitud
de emprender o, simplemente, espíritu emprendedor.
Esta
actitud es el ánimo y se
representa al hacer algo, es decir, al emprender. En este emprender hay
una fuerza en el interior de cada uno que te ayuda a actuar convencido y
alegre de lo que se realiza. La disposición con la que se pretende
iniciar su propia empresa, se llama tener actitud emprendedor.
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El éxito
del emprendedor lo componen tres palabras:
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Unión |
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Ganas |
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Familia (amigos) |
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Características
que debe tener un emprendedor:
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Ser trabajador |
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Tener sentido común |
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Tener ambición |
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Tener buen carácter |
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Buscar oportunidades |
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Algunas otras características importantes que debe tener un
emprendedor son:
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Perseverancia |
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Honestidad |
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Entusiasmo |
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Previsión |
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Voluntad |
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Autoconfianza |
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Tenacidad |
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Lelaltad |
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Economía |
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Sinceridad |
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Armonía |
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Comprensión |
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Familiarízate con el trabajo y podrás llevarte bien con
todo lo que te rodea. |
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Actitud de emprender.
Emprender es comenzar una empresa, cualquiera que sea la idea que
tengas de ella. Es iniciarla, pero haciéndolo con valor y determinación,
poniéndole parte de tu ingenio y gusto para ir avanzando en cada uno de
sus pasos.
El que tiene espíritu de emprender hace posible que las cosas
sucedan y en ese suceder nace la empresa, pero una empresa muy especial.
Es como una fuerza que nos impulsa a actuar hacia lo que deseamos, hacia
lo que queremos, hacia lo que hacemos.
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¿ Cómo desarrollar esa
actitud de emprendedor que posees y hacer que cada día crezca y se
fortalezca?
Sigue estas reglas:
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Tener siempre una actitud positiva en la vida. |
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Pensar siempre que se es un triunfador. |
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Hacer siempre todo lo que se proponga. |
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Definir bien las metas. |
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Buscar con valor lo desconocido. |
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Trabajar mucho. |
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Medir lo que se va haciendo. |
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Ser uno mismo. |
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Si hay caídas o fracasos, levántate y vuelve a empezar. |
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Hacer siempre todo con mucha entrega, es decir, con ganas. |
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La
fórmula más sencilla de conocer si
se tiene o no una actitud de emprender se encuentra en el ser sincero con
uno mismo. Al ser sincero con uno mismo se puede saber quién es uno en
realidad y qué se quiere ser, esto te impulsa a actuar.
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¿
Quieres crecer en tu actitud de emprender?
Para esto te recomendamos los siguientes puntos:
|
Haz las cosas, no busques excusas |
|
Cada vez que te caigas, levántate |
|
Traza o haz un plan para mañana, para
una semana, para un año, para toda la vida. |
|
Sé creador de algo: un hogar, un puesto
dentro de una empresa o bien de toda una empresa completa, como un
comercio. |
|
Date cuenta que el trabajo es un
privilegio y una oportunidad que nos brinda la vida, si no lo tienes búscalo;
hay mucho trabajo por todos lados, sólo búscalo. |
|
Ten pasión, fuerza de voluntad,
iniciativa, confianza en ti mismo; se audaz, tenaz, responsable y lo más
importante: Haz las cosas con muchas ganas y de manera alegre. |
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|
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