PROPÓSITOS E
IMPORTANCIA DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA.
La Auditoria administrativa
provee una evaluación objetiva, imparcial y competente de las actividades
administrativas y es un medio para reorientar continuamente los esfuerzos
de la empresa hacia planes y objetivos en constante cambio. También ayuda
a descubrir deficiencias o irregularidades en aquellas partes de la
empresa que fueron examinadas. De esta manera a la dirección se le facilita lograr una administración más eficaz y eficiente.
En
la actualidad, es cada vez mayor la necesidad de examinar y valorar la
calidad de los administradores y de los procesos mediante los cuales opera
una organización. Esto se logra a través de la Auditoria administrativa,
que se puede llevar a cabo por diferentes métodos, algunos de los cuales
se verán mas adelante en esta materia.
Con
el desarrollo de la tecnología y de la informática, también es
necesario evaluar lo adecuado de la información administrativa que se
provee a la alta dirección para la planeación (estratégica y
operacional), la organización, la toma de decisiones, el control y demás
funciones administrativas de alto nivel.
Cualquier
tipo de organización, sea pública o privada, grande, mediana o pequeña
tiene la necesidad de examinar su situación, para saber si los sistemas
bajo los cuales trabaja son los óptimos de acuerdo a su realidad.
Mediante
la Auditoria administrativa se pueden conocer los problemas que dificultan
el desarrollo operativo y obstaculizan el crecimiento de la empresa. Es
importante para esta disciplina valorar la importancia de los problemas,
encontrar sus causas y proponer soluciones adecuadas e implantarlas.
La
globalización está obligando a cada vez mas empresas a evaluar no
solamente los factores internos de la misma, sino también los externos:
factores económicos, políticos, comerciales, ambientales, etc., por los
cuales se ven afectadas. Este análisis y evaluación de factores tanto
internos como externos debe hacerse de manera sistemática e integral,
abarcando la totalidad de la empresa si se quiere mejorar realmente la
organización.
En
la mayoría de las empresas se lleva a cabo un mantenimiento preventivo de
las instalaciones y maquinaria para su óptimo funcionamiento y para
evitar los costosos paros en
producción o reparaciones mayores. De la misma manera, se deben tomar
medidas preventivas en la parte administrativa de la empresa para
conservar la salud del organismo administrativo y evitar prácticas
ineficientes, mejorar los métodos y desempeño administrativo y como
consecuencia, disminuir los costos.
La
Auditoria administrativa sirve para comprobar la capacidad de la
administración en todos los niveles. Es un servicio especializado
proyectado para la administración, que determina los puntos donde hay un
peligro potencial y por otro lado, resalta las oportunidades de mejorar,
de reducir costos, de eliminar desperdicios y pérdidas de tiempo
innecesarias, así como también evalúa la eficacia de los controles,
observa si se sigue en todos los niveles la dirección de las políticas y
objetivos y determina si la empresa está operando con las utilidades que
debería, entre otros.
MARCO
GENERAL Y PRINCIPIOS BÁSICOS DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA.
Una
Auditoria administrativa debe tomar en cuenta lo siguiente:
 |
Se debe analizar el criterio a utilizar en la Auditoria, tomando en
consideración las siguientes premisas:
 |
Debe
ser objetiva
|
|
Debe
tener relación con el presente y el futuro
|
|
El
resultado de la Auditoria debe ser fácil de entender y aplicar.
|
|
|
Se deben establecer normas de desempeño, expresadas en términos específicos.
Se deben crear medidas de control para la valoración de los sistemas y
procedimientos.
|
|
Se deben elaborar informes de la Auditoria, mediante un método diseñado
con el propósito de que el auditor pueda dar a conocer los resultados de
su trabajo mediante un informe elaborado de manera sistemática.
|
Para
poder realizar una Auditoria administrativa se deben conocer sus
principios básicos, los cuales son:
|
Sentido
de la evaluación.
|
La
Auditoria administrativa se ocupa de evaluar la calidad tanto individual
como colectiva de los
administradores y ver si han tomado modelos adecuados que aseguren el buen
control administrativo, es decir, se evalúa que el trabajo cumpla con
requisitos preestablecidos, que se cumplan los objetivos y se sigan los
planes y que la aplicación de recursos se haga de manera eficiente. La
Auditoria administrativa no evalúa la capacidad técnica de Ingenieros,
contadores, y demás personal de una organización.
|
Proceso
de Verificación.
|
La
Auditoria administrativa debe descubrir lo que realmente se está llevando
a cabo a nivel directivo, administrativo y operativo, lo cual muchas veces
resulta que no concuerda con lo que el responsable del área piensa que se
está realizando.
|
Pensar
como el Administrador.
|
El
auditor debe ponerse en el lugar del administrador a quién se está
auditando y preguntarse: ¿Qué información necesitaría acerca del
trabajo que se está llevando a cabo?, ¿Cómo planear y medir el desempeño
alcanzado? ¿Cómo comprobar si el trabajo se realizó de manera precisa y
oportuna?
RELACIÓN
ENTRE EL CONTROL Y LA AUDITORÍA
El
control es uno de los cinco principios administrativos (planeación,
organización, integración de personal, dirección y control). Este
consiste en la medición y la corrección del desempeño con el fin de
asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa y se sigan los planes
diseñados para alcanzarlos. El control y la planeación, por tanto, están
muy relacionados.
El
proceso básico de control comprende tres pasos:
|
Establecer
estándares. Estos funcionan como punto de referencia, son criterios de
desempeño que al medirlos, permiten conocer como funcionan ciertos
aspectos de la empresa.
|
|
Medir
ó comparar el desempeño con éstos estándares. Esto debería realizarse
idealmente de manera anticipada y poder evitar las desviaciones antes de
que ocurran.
|
|
Corregir
las desviaciones. Los administradores deben saber en donde aplicar las
medidas correctivas, entre las que podemos mencionar los siguientes
ejemplos: cambio en los planes u objetivos, aclaración de tareas,
contratación o capacitación de personal y despido de personal.
|
El contar con un sistema de
control convenientemente estructurado en una organización debe
suministrar información válida, confiable y oportuna. Esto constituye la
retroalimentación por medio de la cual se pueden cambiar los planes,
objetivos, políticas y/o programas, antes de que ocurran problemas
costosos.
La
aplicación del principio de control preventivo ha provocado el desarrollo
del interés en las Auditorias administrativas, que son formas de evaluación
de la administración, contemplando todo el sistema administrativo de una
empresa. Actualmente la Auditoria administrativa se lleva a cabo por
firmas independientes y externas a la empresa a evaluar, que deben contar
con personal calificado para valorar el sistema administrativo de una
compañía y la calidad de sus administradores.
Existe
también el concepto de Auditoria interna de la empresa, que consiste en
una evaluación de la empresa en todos sus aspectos, a la luz de su
ambiente actual y del medio que probablemente encuentre en su futuro.
Evidentemente es más amplia que la Auditoria administrativa, ya que evalúa
la posición de la compañía dentro de su entorno para determinar donde
se encuentra, hacia donde se dirige con los planes actuales y si deben ser
éstos modificados.
Una
organización se fija objetivos o metas, define políticas para guiar el
comportamiento de sus integrantes y traza planes de acción, que se
convierten en instrucciones o programas de operación que deben
concretarse en “hechos”. Todo este proceso se lleva a cabo en los
distintos niveles jerárquicos de la empresa, los cuales, se pueden
dividir en 3 principalmente: 1) Directivo, 2)Gerencial y 3) Operativo. A
pesar de que estos niveles no están perfectamente delimitados, es
necesario identificarlos como elementos separados, ya que cada uno de los
cuales toma decisiones que afectan a la organización como un todo.
La
toma de decisiones entre alternativas en distintos niveles y
departamentos, genera la necesidad de ejercer vigilancia sobre éstas y
sus consecuencias, es decir, de controlar.
La
Auditoria es realmente una técnica de control; aplicando la teoría de
sistemas, la Auditoria se considera como un subsistema dentro del sistema
general del control.
REALIZACIÓN
DE UNA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
CONSIDERACIONES
PRELIMINARES.
Una
Auditoria administrativa verdaderamente eficaz debe ser planeada
cuidadosamente. Debe definirse el ALCANCE, ya que puede ser muy amplia o
puede abarcar solamente parte de una organización. La Auditoria también
puede centrarse en un área funcional de la empresa: planeación,
contabilidad, mercadotecnia, investigación y desarrollo, ingeniería,
manufactura, o personal. Igualmente puede enfocarse en el ambiente de
trabajo y en el elemento humano ó en el sistema de información.
Otra
manera de determinar el alcance de una Auditoria administrativa es enfocándola
en una o más funciones básicas de la gerencia: planeación, organización,
integración de personal, dirección y control. También se puede
limitar la evaluación a un cierto nivel de la administración: alto,
medio o bajo.
En
general, el alcance de la auditoría administrativa se debe definir con
base en un análisis costo – beneficio. Si los beneficios de la
Auditoria superan a los costos, la Auditoria debe realizarse.
El
PERSONAL que se requiere para una Auditoria administrativa puede estar
formado por los mismos auditores o consultores internos de la empresa. La
ventaja que esto tiene es que ya conocen el trabajo de las distintas áreas
funcionales, y las recomendaciones pueden ser hechas con mayor amplitud.
Cuando la organización carece de consultores y auditores competentes o
están muy ocupados en otras tareas, lo aconsejable es contratar los
servicios de auditores y consultores externos.
Una
vez que se ha definido el alcance de la Auditoria y el personal que se
requiere, es necesario tener en cuenta la FRECUENCIA. La primera
consideración para establecer la frecuencia de la Auditoria
administrativa será el tipo de organización. Cuando la organización está
sometida a constantes cambios de tipo tecnológico, por ejemplo, ó cuando
los recursos que utiliza son costosos, la Auditoria administrativa debe
ser mas frecuente. Las Auditorias administrativas deben hacerse con la
suficiente frecuencia para evitar problemas crecientes, pero con un marco
de tiempo más amplio que las Auditorias financieras, que se hacen
anualmente. Para una organización sometida a cambios rápidos o que
consuma gran cantidad de recursos de elevado valor, la frecuencia óptima
para protegerla de problemas operativos o administrativos graves ó de que
éstos lleguen a arraigarse sería cada 2 años. Para organizaciones
relativamente estables la Auditoria puede llevarse a cabo cada tres años.
En ningún caso puede permitirse que el intervalo exceda 3 años.
CONDUCCION
DE LA AUDITORÍA.
Una
vez decididos el alcance, el personal y la frecuencia de la Auditoria, el siguiente paso es emprender la Auditoria real, lo
cual implica la investigación y el análisis de los hechos que ocurren en
el presente mediante cuestionarios y entrevistas y así poder determinar los problemas de la organización.
|
ENTREVISTAS |
Este es un medio importante de obtener información para la
Auditoria. Se deben preparar las preguntas con anterioridad, de tal forma
que se nos dé la información que requerimos. Las personas que van a ser
entrevistadas deben seleccionarse con cuidado y se les debe avisar
previamente para que preparen la documentación que se requerirá. En la
entrevista el auditor comenzará por establecer el propósito de la misma
y la importancia del acopio de hechos para la revisión de las áreas
funcionales bajo estudio. El
ambiente debe ser amistoso y abierto, el auditor debe actuar con tacto y
diplomacia todo el tiempo. Al final de la entrevista es aconsejable
verificar la exactitud de la información, solicitando a la persona
entrevistada que lea las notas del auditor y ponga sus iniciales.
|
CUESTIONARIO
DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA.
|
El análisis del
funcionamiento actual se logra utilizando cuestionarios o secciones del
mismo que sean pertinentes según el alcance de la Auditoria, además, el
cuestionario permite al auditor sintetizar los elementos que causan
dificultades y deficiencias a la organización. El sondeo que se lleva a
cabo por el cuestionario, depende de la metodología que se aplique, pero
generalmente se relaciona con
los principios administrativos: planeación, organización, dirección,
Integración de personal y control. Una vez que se han diagnosticado los
problemas reales, el auditor debe estar preparado para apreciar el nivel
de desempeño del área investigada, indicando si es excelente, bueno,
adecuado ó pobre y hacer las
recomendaciones necesarias para mejorar el desempeño.
CONCLUSIÓN
DE LA AUDITORÍA.
En
esta parte de la auditoría se da a conocer los resultados que se
obtuvieron durante la evaluación de la organización. Una de las partes más
importante de las conclusiones de la Auditoria es el informe o reporte,
que comprende los detalles de las investigaciones y recomendaciones de los
auditores administrativos. Antes de preparar el informe final, es
recomendable que los auditores sondeen las soluciones propuestas y las posibles consecuencias de las acciones con los gerentes y se
aclare cualquier duda ó malentendido.
Desde
el punto de vista administrativo, las recomendaciones son el aspecto
principal de la Auditoria, por lo cual, éstas deben presentarse mediante
un informe oral a los miembros de la gerencia. La aprobación de las
recomendaciones generalmente la realiza el consejo de directores para que
éstas se conviertan en parte integral del informe final. Los auditores
deben sustentar las soluciones propuestas con base en un análisis costo
– beneficio, que señale la recompensa a la organización si son
implantadas. En el caso de que no sean aceptadas las recomendaciones, es
aconsejable ofrecer alternativas. Esto ayuda también a los asesores a
trazar la ruta de ejecución de las recomendaciones, la cual deberá
incluirse en el reporte final.
El
informe de Auditoria administrativa debe incluir los siguientes puntos:
|
Propósito
y alcance de la Auditoria administrativa
|
|
Procedimientos
utilizados de Auditoria Administrativa
|
|
Exposición
de hechos y problemas importantes
|
|
Recomendaciones
para resolver problemas
|
|
Evaluación
sobre el funcionamiento Gerencial
|
|
|
LA
IMPLANTACIÓN DE LAS RECOMENDACIONES.
Esta
es una parte de la auditoría administrativa sumamente importante, ya que
constituye el momento en el que las medidas de mejoramiento administrativo
deben ponerse en práctica para la solución de los problemas encontrados.
Para esta etapa de la auditoría administrativa se debe:
|
Elaborar un programa de implantación.
|
Esta
parte consiste en describir las actividades a realizar y la secuencia de
su realización. Generalmente se usan diagramas de flujo ó de red para su
mejor comprensión. En el programa debe describirse el objetivo de cada
proyecto, su alcance, él (los) responsable (s) y los resultados esperados
|
Integrar los recursos humanos y materiales necesarios.
|
Consiste
en elaborar los manuales e instructivos de trabajo necesarios para la
implantación de las recomendaciones, así como el mobiliario, equipo y
suministros requeridos para operar el nuevo sistema. Se debe también
seleccionar y capacitar al personal que va a operar los nuevos
procedimientos de trabajo
|
Ejecutar el programa de implantación realizado.
|
Es
poner en operación las recomendaciones y el nuevo sistema, aplicando un método
de implantación previamente seleccionado. Al iniciar la implantación es
necesario comunicarlo mediante circulares al personal de la organización.
|
Seguimiento.
|
Se
deben comprobar los resultados de las medidas implantadas por recomendación
de los auditores y en su caso sugerir las medidas correctivas necesarias
para su mejor efectividad. Posterior a esto se debe hacer una revisión
periódica del sistema para evitar la obsolescencia del mismo, lo cual afectaría en forma directa la eficiencia de la
organización.
DEFINCIONES
Distintos
autores y estudiosos de la Auditoria han realizado su propia definición
de Auditoria Administrativa. Veamos algunas de éstas:
Norbeck:
“La Auditoria administrativa es una técnica de control relativamente
nueva que proporciona a la gerencia un método para evaluar la efectividad
de los procedimientos operativos y los controles internos”.
William
P. Leonard: “La Auditoria administrativa puede definirse como un examen
completo y constructivo de la estructura organizativa de una empresa,
institución o departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y
de sus métodos de control, medios de operación y empleo que dé a sus
recursos humanos y materiales”.
Instituto
Americano de la Administración: “Cualquier empresa, de cualquier índole,
tiene áreas generales sujetas a investigación que permiten obtener una
evaluación de la administración”.
Análisis
de la Excelencia de la Revista Fortune: “Apreciación de los ocho
atributos principales que permiten valorar la reputación de una
empresa”.
Auditoria
del Control de la Calidad Total: “Seguimiento del proceso de control de
la calidad; con un diagnóstico que busca las fallas en la calidad y su
corrección.”.
Análisis
Factorial del Banco de México: “Una investigación concisa de
investigación industrial la enunciaría como un análisis de
potencialidad de la productividad.
José
Antonio Fernández Arena: “La Auditoria administrativa es la revisión
objetiva, metódica y completa de la satisfacción de los objetivos
institucionales; con base en los niveles jerárquicos de la empresa; en
cuanto a su estructura y la participación individual de los integrantes
de la institución”.
E.
Hefferon: “ Es el arte de evaluar independientemente las políticas,
planes, procedimientos, controles y prácticas de una entidad, con el
objeto de localizar los campos que necesitan mejorarse y formular
recomendaciones para el logro de esas mejoras”.
Chapman
y Alonso: “Es una función técnica, realizada por un experto en la
materia, que consiste en la aplicación de diversos procedimientos,
encaminados a permitirle emitir un juicio técnico”.
La
clasificación según el área funcional en el que se aplica la Auditoria
dentro de una organización es la siguiente:
|
Auditoria
financiera
|
|
Auditoria
de operaciones
|
|
Auditoria
administrativa
|
|
Auditoria
de funcionamiento
|
|
Auditoria
social
|
La
Auditoria administrativa como se mencionó anteriormente, se puede enfocar
al análisis de las distintas áreas funcionales de la empresa. En este
sentido la Auditoria administrativa se puede componer de las siguientes
partes:
|
Evaluación
de la planeación de la empresa.
Es
una de las partes centrales de la Auditoria administrativa que permite
precisar las deficiencias administrativas y operativas en la planificación,
no sólo en los niveles altos y medios de una organización, sino también
en los niveles más bajos. Incluye la visión general y misión, objetivos
o metas, planes, estrategias, programas, políticas, procedimientos y
normas.
|
|
Evaluación
de contabilidad y finanzas. Los recursos de capital son indispensables
para que la gerencia pueda cumplir sus metas y objetivos. Por esta razón
el subsistema de finanzas está directamente relacionado con otros
subsistemas. Estas relaciones dan la fuerza viable a la organización. En
esta auditoria se evalúan los registros contables, balances financieros
periódicos, declaración de ingresos, etc.
|
|
Evaluación
de la función de mercadotecnia. La evaluación mediante el cuestionario
de Auditoria administrativa es más difícil para esta área funcional
debido a que el mercado depende mucho de factores externos que no están
bajo el control de su gerencia. En general se pueden evaluar 5 partes:
visión general de mercadotecnia, ventas, investigación de mercado,
publicidad y distribución física.
|
|
Evaluación
de Investigación y Desarrollo e Ingeniería. Estas áreas son analizadas
también debido a su importancia para el crecimiento de una empresa. Un
esfuerzo productivo en investigación y desarrollo es una fuente de nuevos
productos y procesos importantes a largo plazo para la empresa. La función
de Ingeniería tiene que ver con el establecimiento de las condiciones
adecuadas para la fabricación y las pruebas.
|
|
Evaluación
de la función de producción. El proceso de manufactura debe ser
planeado, programado, dirigido y controlado para producir la mercancía
final deseada, de manera que llegue al cliente en el plazo programado. Una
evaluación completa de producción presenta las siguientes secciones:
visión general de producción, planificación de la producción, producción,
inventarios y compras.
|
|
Evaluación
de la función de personal. La dificultad de valorar el factor humano,
hace difícil esta evaluación. Se evalúan para esta función: la visión
general del personal, la planificación de la mano de obra y las
relaciones industriales.
|
|
Evaluación
del ambiente de trabajo y del elemento humano. Los cambios constantes en
el ambiente de trabajo afectan el desempeño de una organización, por lo
tanto debe evaluarse lo adecuado de la estructura de trabajo respecto al
momento actual. En esta parte de la evaluación se incluyen: la estructura
del trabajo, la estructura informal y el control del elemento humano.
|
|
Evaluación
del sistema de información. En esta sección se debe determinar el grado
de control gerencial sobre el sistema de información, en algunos casos,
el sistema de computación. Se evalúan los controles al departamento de
computación, las entradas, programas y controles de salida y los
controles interactivos y de seguridad.
|
Lo
que se presentan a continuación es una síntesis de distintos métodos de
auditoría administrativa recopilados de literatura diversa. Para conocer
más ampliamente alguno de éstos métodos, deben consultarse los libros
citados en la Bibliografía. Cabe resaltar que éstos métodos pueden
funcionar como guía para realizar una Auditoria Administrativa de manera
práctica, sin embargo, el auditor requerirá creatividad para adaptar uno
ó varios de éstos métodos a la situación y características
particulares de la organización que examinará.
MÉTODO DE WILLIAM P. LEONARD
A
continuación se presenta una síntesis del método de William P. Leonard
que publicó en su libro: Auditoria Administrativa, Evaluación de los métodos
y eficiencia administrativos. Ed. Diana. 1991. Para conocer a detalle el método,
se deberá consultar dicho libro.
La definición que Leonard
hace de la auditoría administrativa se presentó en el capítulo II. Este
mismo autor propone que el objetivo primordial de la auditoría
administrativa es descubrir las deficiencias o irregularidades en alguna
de las partes de la empresa examinadas y encontrar sus probables remedios.
En el manejo de cualquier organización, existe una búsqueda constante
para mejorar los métodos y el desempeño, disminuir los costos y mejorar
la eficiencia.
La
auditoría administrativa puede realizarse de una función específica, un
departamento ó área de la organización ó de un grupo de ellos, de una
división o de la empresa completa.
En
éste método se propone que antes de implantar un programa general de
Auditoria administrativa, es indispensable contar con la aprobación y
apoyo de la dirección. Otros aspectos fundamentales que deben
considerarse al organizar un programa de Auditoria es la formulación de
una política que señale objetivos e indique un plan para su consecución.
En este plan se debe incluir: la selección del personal adecuado, la
implantación de un programa de capacitación que mejore la eficacia de la
mano de obra y una base de control de tiempo y costo.
Los
elementos en los métodos de administración y operación que exigen una
constante vigilancia, análisis y evaluación y que además deben
conocerse bien ya que componen el programa de la Auditoria son:
|
Planes
y Objetivos.
Se
debe examinar y discutir con la dirección el estado actual de los planes
y objetivos.
|
|
Organización.
|
Estudiar
la estructura de la organización en el área que se evalúa.
|
|
Comparar
la estructura presente con la que aparece en el organigrama (sí es que
hay).
|
|
Conocer
la estimación a los principios de una buena organización, funcionamiento
y departamentalización.
|
|
|
Políticas
y prácticas. Se deben estudiar para ver si es necesario emprender
acciones de mejoramiento. |
|
Reglamentos.
Determinar si la organización cumple los reglamentos locales, estatales y
nacionales.
|
|
Sistemas
y procedimientos. Conocer si los sistemas y procedimientos presentan
deficiencias o irregularidades e idear métodos para mejorarlos.
|
|
Controles.
Determinar la eficacia de los métodos de control.
|
|
Operaciones.
Se debe precisar que aspecto de las operaciones requiere un mejor control,
organización ó comunicación para lograr mejores resultados.
|
|
Personal.
Conocer las necesidades del personal y cómo afectan al trabajo en el área
evaluada.
|
|
Equipo
físico y su disposición. Precisar si se pueden llevar a cabo mejoras en
la disposición del equipo para su mayor aprovechamiento.
|
|
Informe.
Preparar un informe con las deficiencias que se encontraron y describir
las soluciones más convenientes.
|
PROGRAMA DE LA AUDITORÍA
Deben
analizarse aspectos específicos en cada área de estudio:
|
Planes
y objetivos
|
¿Garantizan
los objetivos la supervivencia, el crecimiento, la contribución económica
y las utilidades de la empresa, así como el cumplimiento de obligaciones
sociales?
|
|
¿Son
suficientemente claros y realistas?
|
|
¿Pueden
alcanzarse?
|
|
¿Contribuyen
a lograr mejor guía y dirección de la empresa?
|
|
¿Son
razonables y lógicos? |
|
¿Especifican
qué se espera de los subordinados?
|
|
¿Ayudan
a guiar al personal de un modo unitario?
|
|
¿Se
han estipulado los objetivos en términos de operación y resultados?
|
|
¿Contribuyen
a motivar al personal?
|
|
¿Se
interrelacionan congruentemente en cuanto a su alcance y tiempo?
|
|
¿Dan
métodos razonables para controlar al esfuerzo humano?
|
|
¿Se
evalúan periódicamente?
|
|
¿Se
han establecido nuevas metas a partir de las realizaciones logradas?
|
|
|
En
cuanto a la estructura pueden observarse los siguientes problemas:
|
La
estructura no está de acuerdo con las necesidades de la empresa.
|
|
Las
funciones no están coordinadas, equilibradas y controladas.
|
|
No
hay delegación de autoridad.
|
|
Personal
no calificado ocupa puestos claves.
|
|
Faltan
dirección y guía a los subordinados.
|
|
Existen
pugnas entre los jefes departamentales: faltan armonía y espíritu de
grupo.
|
|
No
hay responsabilidad por las realizaciones.
|
|
Falta
flexibilidad para crear nuevas condiciones de trabajo.
|
|
Organización
equivocada: exageración en producción y descuido en comercialización.
|
|
Los
ejecutivos están sobrecargados de trabajo: demasiadas personas les rinden
informes.
|
|
|
En relación con políticas,
sistemas y procedimientos de la empresa:
|
¿Persigue
el sistema la promoción y satisfacción de los objetivos? ¿Lo consigue?
|
|
¿Opera
dentro del marco de la organización?
|
|
¿Proporciona
los métodos de control que permitan buenos resultados con el mínimo de
inversión en tiempo y esfuerzo?
|
|
¿Indica
la rutina realizaciones en una secuela lógica?
|
|
¿Permiten
los sistemas y procedimientos coordinación interdepartamental
efectiva?
|
|
¿Se
han establecido todas las funciones necesarias?
|
|
¿Hay
suficiente autoridad en cuanto con respecto a la responsabilidad?
|
|
¿Es
posible realizar cambios que mejoren la efectividad?
|
|
¿Se
ha colocado bien la función en la estructura?
|
|
¿
Está capacitado el personal para el trabajo?
|
|
¿Existe
un programa integral de metas a lograr?
|
|
¿Hay
productividad suficiente?
|
|
|
Con relación a los métodos de
control.
|
¿Existe
un propósito de control adecuado y factible de realizarse?
|
|
¿Indica
el método de control el objetivo que persigue?
|
|
¿Se
especifica cómo, cuándo y quién ejecutará los planes? |
|
Recursos
humanos y físicos en lo relativo a:
|
Horario
de trabajo |
|
Servicio
médico |
|
Retrasos |
|
Plan de retiro
|
|
Faltas |
|
Cafetería |
|
Vacaciones |
|
Recreaciones |
|
Sueldos y salarios |
|
Reglas de seguridad |
|
Tiempo extra |
|
Premios |
|
Vacaciones pagadas |
|
Publicaciones de la empresa |
|
Seguro de grupo |
|
Boletines |
|
Deducciones tributarias |
|
Oportunidad para dar sugerencias
|
|
Deducciones por ahorro |
|
Espacio para autos |
|
Calificación de méritos |
|
Consejos al personal |
|
Promociones y
reclasificaciones |
RECOLECCIÓN DE LOS DATOS
La obtención
de información significa realizar entrevistas, juntar varios tipos de
formas, documentos, procedimientos, cartas, expedientes, diagramas, códigos,
y secuelas relacionados con el área investigada.
La
recolección de datos en la Auditoria administrativa demanda el uso de técnicas
que permitan una revisión adecuada. Entre otras técnicas se pueden
utilizar las siguientes:
|
Gráficas de organización
(de tipo estructural, funcional, departamental, lineal y de puestos con
detalle de actividades)
|
|
Gráficas de procesos sobre:
productos, hombres, flujos, operaciones, formas y procedimientos.
|
|
Diagrama de tiempo hombre
– máquina.
|
|
Gráfica de disposición de:
Máquinas, equipos, edificios, piso, lugar de trabajo, instalaciones.
|
|
Diagramas comparativos,
utilizando: Gráficas de Gantt, interrelaciones línea y asesoramiento
|
|
Diagramas de combinación
(proceso hombre con proceso forma, etc).
|
|
Gráficas figurativas
(progreso, línea, superficie, barras, mapas)
|
|
Diagramas de distribución
de formas
|
|
Gráficas misceláneas
(carga a las máquinas, tasas, ganancias, equilibrios, tendencias).
|
|
Estudios de tiempos
|
|
Películas (estudios de
micromovimientos)
|
|
Hojas de datos (entrevistas,
estudios de observación, estadísticas)
|
|
Instrucción, operación y
hojas de rutas
|
|
Listas de operación y
programas de trabajo
|
|
Muestreo y medición del
trabajo
|
|
Simplificación del trabajo
|
|
Investigación de
Operaciones
|
|
Cuestionarios (operador,
requerimientos)
|
|
Estados, exhibiciones y
formas semejantes de presentación
|
|
Símbolos, claves,
plantillas, mesas de dibujo
|
|
Hojas de trabajo.
|
ANÁLISIS, INTERPRETACIÓN
Y SÍNTESIS
De
acuerdo con el esquema general, los pasos a realizar son.
|
Estudio de los elementos.
|
|
Diagnóstico detallado.
|
|
Determinación de propósito
y relación, explicando la causalidad y sus consecuencias.
|
|
Localización de
deficiencias actuales y potenciales.
|
|
Realizar un balance analítico
de la importancia y valor de cada elemento y unidad considerados con
relación al todo.
|
|
Comprobación de la
eficiencia en cada uno de los factores considerando su importancia.
|
|
Buscar problemas: el auditor
debe estar pendiente de problemas y deficiencias.
|
|
Encontrar soluciones a los
problemas definidos.
|
|
Comparar las alternativas
que se ofrecen a la solución del problema.
|
|
Definición de métodos para
mejorar la operación, mediante los siguientes pasos:
|
Eliminar trabajo innecesario
|
|
Mejorar sistemas
|
|
Reducir gastos innecesarios
|
|
Determinar las decisiones
apropiadas
|
|
Seleccionar los mejores métodos
de perfeccionamiento
|
|
PRESENTACIÓN DEL INFORME Y SU DISCUSIÓN
El
informe de la auditoría puede seguir el siguiente formato:
|
Propósito y alcance
|
|
Aspectos fundamentales
|
|
Problemas discutidos con la supervisión
|
|
Prácticas comunes (en detalle)
|
|
Discusión o comentarios
|
|
Recomendaciones
|
|
Anexos
|
Para
determinar la confiabilidad del informe habrá que contestar el siguiente
cuestionario:
|
¿Se
han considerado en él los puntos importantes?
|
|
¿Se
han incluido los datos importantes en el capítulo de aspectos
fundamentales?
|
|
¿Tiene
brevedad y originalidad?
|
|
¿Se
detallan en los anexos los datos sintéticos?
|
|
¿Es
claro y no se presta a malos entendidos?
|
|
¿Incluye problemas suficientemente
discutidos con la supervisión?
|
|
¿Se
detallan las prácticas actuales en forma correcta, cortés y adecuada? |
|
¿Se
incluye toda la información que el lector debe conocer? |
|
¿Son
practicables las recomendaciones y se encaminan al éxito de la empresa?
|
|
¿Es
interesante, útil y adecuado el material? |
La presentación y discusión de los resultados encontrados por el
auditor son partes importantes del servicio de la Auditoria.
El
auditor actúa en beneficio de la administración y busca aceptación a
sus recomendaciones, generando mejoras y acciones correctivas. Por lo
tanto, debe limitar su presentación a los puntos importantes y deberá
ser cuidadoso y diplomático en todo momento. Una vez discutido el boceto
del informe sólo queda la presentación del informe final, el cual pide:
Acción inmediata para eliminar irregularidades y situaciones inadecuadas.
La
idea principal del seguimiento de la auditoría es complementar cualquier
asunto planteado en las recomendaciones que todavía no ha sido acatado.
Las revisiones periódicas son una forma de evaluar resultados. Lo que no
pudo lograrse en una Auditoria se logrará en la siguiente.
EJEMPLO
DE UN CUESTIONARIO
Departamento
de Relaciones Industriales
Jefe de Departamento
Sección
de revisión No.
Auditor
|
Planes y objetivos
|
¿Ha formulado planes y objetivos el departamento?
|
|
¿Son
armónicos los planes de este departamento con relación a los demás
departamentos y al negocio como un todo?
|
|
¿Existe tiempo para realizar la planeación y lograr la satisfacción de
los objetivos?
|
|
¿Estos objetivos son adecuados y prácticos?
|
|
¿Está
de acuerdo la Dirección General con los planes y objetivos del
departamento?
|
|
¿En
qué aspectos se podrían mejorar?
|
|
|
Estructura de la empresa
|
¿Existe un organigrama
actualizado? (Si no hay, el auditor deberá preparar uno.)
|
|
¿Es adecuada la estructura?
|
|
¿ Está de acuerdo con los objetivos?
|
|
¿Están debidamente definidos los deberes y responsabilidades?
|
|
¿Son efectivas las líneas de
autoridad desde el punto de vista del control?
|
|
¿Existe invasión o duplicidad de
funciones?
|
|
¿Pueden ser eliminadas algunas
funciones? ¿Se pueden transferir a otros departamentos?
|
|
¿Se pueden realizar cambios en la
organización para mejorar la coordinación de actividades?
|
|
¿Existe equilibrio con respecto a
las funciones encomendadas al personal más importante?
|
|
¿Existe un plan de cooperación o coordinación entre varias funciones?
|
|
¿Entiende el personal su propia autoridad y responsabilidad?
|
|
¿Qué debe hacerse para mejorar la
efectividad de la organización?
|
|
¿Entienden los subordinados la estructura de la empresa?
|
|
¿Existe un plan de revisión continua de: la estructura, la
supervisión, el personal?
|
|
|
Políticas, sistemas y procedimientos
|
¿Cómo se establecen las políticas
de ese departamento?
|
|
¿Están escritas y actualizadas?
|
|
¿Reflejan las metas y objetivos de
la administración?
|
|
¿Se entienden y son positivas?
|
|
¿Las conoce el personal del
departamento?
|
|
¿Qué controles existen para
lograr su cumplimiento?
|
|
¿Qué políticas existen respecto
a obtención, selección y utilización de candidatos para trabajo?
|
|
¿Se ha centralizado la función de
entrevistas y selección?
|
|
¿Existe aprobación de personal
autorizado para las peticiones de nuevo personal? ¿Tienen que vigilar una
escala de salarios? |
|
¿ Que políticas existen con relación a promociones,
transferencias y término de contrato de trabajo?
|
|
¿Existen políticas para contrarrestar el mal ambiente y la
insatisfacción? ¿Con respecto a Ia revisión del contrato colectivo? ¿En
relación con quejas?
|
|
¿Que políticas existen en cuanto a seguros, pensiones,
servicio médico, cafetería, seguridad industrial y prevención de
accidentes?
|
|
¿Se acatan todas las políticas de selección de personal?
|
|
¿Satisface al actual sistema las necesidades de la empresa?
|
|
¿Puede variarse la rutina del manejo de formas?
|
|
¿Pueden lograrse reducciones en costo o mejoras en el
sistema?
|
|
¿Se han escrito los procedimientos?
|
|
¿Se han establecido controles en la administración de
sueldos y salarios?
|
|
¿Se le ha dado importancia al programa de capacitación?
|
|
¿Cuál es la condición de los registros?
|
|
¿Pueden eliminarse algunos registros por medio de mayor
integración o bien colaborando más estrechamente con otros
departamentos?
|
|
¿Se ha establecido un sistema definitivo para precisar la línea
de conducta de los funcionarios?
|
|
¿Se siguen los procedimientos?
|
|
¿Qué procedimientos requieren estudio y revisión inmediata?
|
|
¿Existe seguridad en el cumplimiento de los reglamentos?
|
|
¿Existen métodos adecuados para análisis y evaluación de
puestos?
|
|
¿Son adecuados los procedimientos para la protección
de la planta?
|
|
|
Trato al personal
|
¿Existe un estudio de las actividades de cada empleado?
|
|
¿Qué condiciones de trabajo existen? ¿Cuáles se pueden mejorar?
|
|
¿Se emplea adecuadamente al
personal? Si no ¿Cómo se le puede hacer para rendir más?
|
|
¿Qué actividades departamentales
están abiertas para promoción y puestos ejecutivos?
|
|
¿Se les da suficiente capacitación
y conocimiento del puesto a los nuevos empleados? |
|
¿Se utilizan especialistas en
relaciones humanas?
|
|
¿Cuál es el sistema de trabajo de
los empleados de relaciones humanas con respecto de la empresa?
|
|
¿Cuál es el porcentaje de rotación?
|
|
¿Son aplicables estas preguntas a
los niveles jerárquicos superiores así como a los supervisores?
|
|
¿Qué recomendaciones se pueden
hacer para mejorar el departamento de relaciones humanas?
|
|
¿Qué comentarios especiales
existen sobre este departamento?
|
|
|
Equipo y su disposición
|
¿Existen esquemas del equipo y de
su uso?
|
|
¿Se utiliza en la mejor forma el
espacio disponible? ¿Qué se podría sugerir?
|
|
¿Existe espacio adecuado para la
recepción y entrevistas a los candidatos a empleo?
|
|
¿Cuáles son las condiciones del equipo?
|
|
¿Existe descripción del equipo y accesorios especiales? |
|
¿Se realiza el mismo uso del equipo especial y de oficina? ¿Existe
equipo excedente?
|
|
¿Hay un uso alternado del equipo?
|
|
¿Existen posibilidades de almacenaje? ¿Para el equipo en uso? ¿Para el
equipo inactivo?
|
|
¿Se revisan los expedientes para determinar si deben colocarse en el
archivo permanente? ¿Cuál es el período de retención de documentos?
|
|
¿Puede mejorarse el equipo?
|
|
|
Método y operaciones de control
|
¿Se han considerado la adecuación,
claridad y oportunidad de los informes administrativos?
|
|
¿Existen métodos para satisfacer
la demanda de personal?
|
|
¿Cuáles son los métodos
establecidos para el tratamiento de un candidato a un puesto?
|
|
¿Se considera un tiempo específico
para que el candidato sea aceptado?
|
|
¿Que actividades existen para el
tratamiento de problemas de personal obrero?
|
|
¿Cuál es el método para tratar
los problemas de trabajo por revisiones de contrato colectivo?
|
|
¿Existe un sistema de sugerencias?
¿Es satisfactorio?
|
|
¿Cómo pueden mejorarse las
operaciones mencionadas?
|
|
¿Existe control satisfactorio de
las faltas, enfermedades y retardos?
|
|
¿Existe control adecuado para
proteger los archivos confidenciales?
|
|
¿Qué medidas se han tomado para asegurar la calidad
del personal de la planta?
|
|
¿Hay necesidad de controles estrictos con relación a
seguridad? ¿En cuanto al personal? ¿En cuanto a áreas de seguridad?
|
|
¿Pueden eliminarse operaciones? ¿Simplificarse? ¿Combinarse?
¿Mejorarse?
|
|
¿Se encuentran impedimentos para la marcha normal de la
empresa? ¿Qué se ha hecho para eliminarlos?
|
|
¿Existe un control presupuestal para los gastos?
|
|
¿Se realizan proyecciones para conocer las tendencias a
futuro?
|
|
¿Se realizan comparaciones con períodos
anteriores y con objetivos prefijados?
|
|
¿Pueden realizarse mejoras en los
métodos usados por el departamento?
|
|
¿Existe oportunidad para llevar a cabo un programa de
medición en el trabajo de oficina? Si existe, ¿Se está trabajando en él?
|
|
¿Qué controles de los costos de oficina deben
establecerse o adicionarse?
|
|
¿Qué se necesita para incrementar
la eficiencia del departamento?
|
|
¿Qué puede hacerse para mejorar
la calidad del trabajo?
|
|
¿Qué bases se pueden adoptar para realizar una reducción de
costos?
|
|
|
|
