ESCALAS DE MEDICIÒN
El estudio de la medición del trabajo emplea una escala en la cual el desempeño normal
se establece en 100 por ciento. Si el desempeño se encuentra en un 25%
por arriba de lo normal, el trabajador esta produciendo a 125% de la
escala normal.
Desempeño normal
200
160
120
100
80
40
0
METODOS PARA LA MEDICIÒN
DEL TRABAJO.
Básicamente hay seis formas de establecer un estándar
de tiempo (mano de obra):
1.
ignorar el proceso de medición formando el trabajo
2.
utilizar el enfoque de datos de experiencias anteriores
3.
emplear el enfoque del estudio directo
4.
usar el enfoque de estudio de estudio de tiempo predeterminado
5.
utilizar el enfoque de muestreo de trabajo
6.
cambiar los enfoque dos a cinco.
IGNORAR EL PROCESO FORMAL
DEL TRABAJO.
Para muchos puestos en muchas organizaciones, en
especial en el sector servicios, que es de mano de obra intensivas los estándares
formales de trabajo sencillamente no se establecen. La cuestión de un dia
regular de trabajo para obtener la paga regular de un dia se ignoran por
completo. Aun cuando no exista un base explicita para la realización de
criticas, se puede culpar a los trabajadores de no ser eficientes y
trabajar poco. A menudo porque la administración no a establecido un
estancar de tiempo(mano de obra) se establece algún estándar informal.
Por el hecho de que este estándar informal en general se compara
desfavorablemente con aquellos establecidos por otras áreas técnicas no
se recomienda el ignorar la medición formal del trabajo.
ENFOQUE DE DATOS HISTORICOS.
Este método presupone que el desempeño anterior
representa el desempeño normal. Cuando algunos administradores no cuentan
con técnicas formales, emplea el desempeño de experiencia anterior como
su lineamiento principal para fijar los estándares.
Las ventajas inherentes de este método son que básicamente
es rápido, sencillo, barato y o probablemente mejor que ignorar el
establecimiento el estándar de trabajo.
La principal desventaja es que el pasado podría
representar de ninguna manera lo que un trabajador promedio puede realizar
bajo condiciones promedio de trabajo.
ENFOQUE DEL ESTUDIO DE
TIEMPO DIRECTO
A menudo se le conoce con el nombre de tiempos,
estudio cronométrico o de cronometraje del puesto. Esta técnica es, sin
duda alguna, el método más ampliamente utilizado para el establecimiento
de estándares de trabajo en fabricas. Es probable que un puesto lo haya
observado y estudiado un ingeniero industrial con su tabla y su cronometro
en mano.
El método consiste básicamente de seis pasos:
1.
observar el trabajo que esta siendo cronometrado. Esta técnica
depende de la observación directa por tanto queda limitado para puestos
que ya existen. El trabajo seleccionado debe ser estandarizado en termino
de equipos y materiales y el trabajo que lo desempeña debe ser
representativo de todos los de más.
2.
seleccionar un ciclo del puesto. Identificar los elementos de
trabajo que constituyen un ciclo completo. Decidir cuantos ciclos se
desean monitorear con un cronometro.
3.
cronometrar el trabajo
en todos los ciclos. Los trabajadores se comportan de diferente manera
cuando se esta registrado el tiempo que emplean en sus labores; la
reacciones comunes son: el resentimiento, el nerviosismo y la disminución
del ritmo de trabajo. Para reducir estos efectos, el realizar estudios
repentinamente, hacer el estudio de diversos trabajadores y ubicarse cerca
de un trabajador mientras se realiza el estudio de un puesto en una Rea
cercana, probablemente en otro departamento, pueden resultar de utilidad.
4.
calcular en tempo normal basándose en los tiempos del ciclo
5.
determinar las tolerancias para el tiempo personal, retrasos y
fatigas
6.
establecer el estancar de desempeño,(estándar de tiempo) como la
suma de tiempo normal de observación y las tolerancias determinadas.
Otra manera de determinar el paso 6 en el
procedimiento anteriores:
Tiempo normal
Estándar
de tiempo
1- fracción de tolerancia
donde:
tiempo normal a tiempo promedio del ciclo * factor de
calificación
E tiempo registrado para realizar un elemento
tiempo
promedio del ciclo =
# ciclos observados
fracción de tolerancia = fracción de tiempo para
necesidades personales, retazos irrenudibles de trabajo, fatiga
y
0 < fracción de tolerancia < 1.0
ENFOQUE DEL ESTUDIO PREDETERMINADO
Para puestos que aun no existen, sino que se
encuentran en etapa de planeación, el enfoque de estudio de tiempo
determinado es de utilidad para fijar estándares. Los estudios de tiempo
determinado también se pueden aplicar a los puestos existentes como una
alternativa frente al enfoque de estudio de los tiempos directos. La base
de esta técnica reside en el estudio de los tiempos cronometrados y el
estudio de los tiempos realizaos con base a los documento fílmicos. Hay
bastante datos sobre millones y millones de personas realizando
movimientos básicos tales como alcanzar un objeto, a garrarlo, caminando,
levantándose y poniendo se de pie. Estos movimientos han sido
fraccionados en tiempos reales elementales, promediados por ingenieros
industriales en estándares predeterminados y publicados en forma de
tabla. El procedimiento a seguir para determinar un estándar de tiempo
predeterminado es el siguiente:
1.
observar el trabajo o
personalizar en el como si
aun fuera establecerse. Si se esta observando el trabajo lo mejor es
emplear una maquina típica, materiales representativos y un trabajador
promedio que desempeñe el puesto correctamente
2.
registrar cada uno de los elementos del puesto. No hay que
preocuparse de tiempo elementales; solamente es necesario a notar con
bastantes detalles todos los movimiento s llevado a acabo por el
trabajador.
3.
obtener una tabla de tiempos predeterminados para los distintos
elementos. Las unidades de movimientos se pueden expresaren una escala básica
(a menudo se emplea la escala de THERBLIGS), que correspondan a las
unidades de tiempo
4.
agregar la unidades totales correspondientes a todos los elementos
5.
calcular una tolerancia de tiempo para el personal, retazo y fatiga
en las unidades de movimiento
6.
añadir las unidades de movimiento por concepto de desempeño a las
correspondientes tolerancias para la obtención de las unidades de
movimiento correspondientes a un trabajo normal y transformar esa unidades
en tiempos reales en minutos o en horas. Este tiempo total es el estándar
de tiempo predeterminado.
Las
ventaja mas importante de tiempos predeterminados es que eliminan las
reacciones de los trabajadores ni representativos a los estudios de tiempo
directo.
La
desventaja fundamental de esta técnica se encuentra cundo se empieza a
utilizar. Si algunos de los elementos del trabajo no se registran, o si
esto se hizo inadecuadamente, al calcular nuevamente el tiempo este no será
preciso.
ENFOQUE DEL MUESTREO DEL TRABAJO.
El
ajetreó del trabajo no incluyen mediciones cronométricas, tales como lo
hacen muchas de las otras técnicas, en Bel de ello se basan en métodos
de aleatorio simple, derivada de la teoriza estadística del muestro. Su
finalidad es calcular que proporción de un trabajador se designa
realmente a actividades de trabajo. Se lleva de acuerdo a los siguientes
lineamientos:
1.
decisión sobre condiciones se desea definir como de trabajo en que
condiciones se desea definir como “descanso o improductiva”. Estas
ultimas agrupan todas las actividades que no están específicamente
definidas como de trabajo
2.
observar la actividad a determinados intervalos, registrando si una
persona esta trabajando
3.
calcular la proporción del tiempo en que un trabajador esta
dedicado mediante la formula:
p = x/n = (numero de casos en que se observo el
trabajo)/# total de casos observados
con este calculo el administrador pueden estimar la
proporción de tiempo que un trabajador se encuentra concentrado con sus
actividades de trabajo; entonces esta proporción puede ser utilizada como
un estándar de desempeño.
COMBINACIÓN DE LAS TÉCNICAS DE MEDICIÓN DEL
TRABAJO.
En la práctica se emplea en combinación, como
verificación unas de las otras, una practica común es observar un
trabajo como escribir en detalle todos sus elementos y establecer un estándar
predeterminado. Luego se pueden verificar los antecedentes de experiencias
anteriores de desempeño de este trabajo o de otros semejantes para
cerificar que el estándar predeterminado es razonable. Para proporcionar
un segunda verificación, los elementos del trabajo y este en conjunto
pueden ser estudiados en lo referente a sus tiempos. El punto es evidente:
ninguna técnica de medición del trabajo es totalmente confiable. A causa
del elevado novel de habilidad que re requiere en el establecimiento del
estándar, se recomienda hacer la verificación cruzada de métodos,
siempre que esto sea posible.
ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS. (BMT).
Un movimiento básico se define como cualquier
movimiento que se inicia a partir del reposo, se mueve a través del
espacio y termina en reposo.
Existen varios métodos disponibles para determinar
los estándares de tiempo. Los
métodos tradicionales son:
1.- Estudio de tiempos con cronómetro.
2.- Registros históricos.
3.- Expectativas razonables.
4.- Muestreo del trabajo.
5.- Desarrollo de datos tipo o estándar
6.- Tiempos predeterminados.
·
Elemento de trabajo y análisis de
tiempos-movimientos detallado.
1.- Traer parte de la bandeja de acarreo
Alcanzar
Buscar
Seleccionar
Asir
2.- Poner parte en accesorio
Mover
Precolocación
Ensamble
Soltar
Al usar el BMT, los movimientos básicos de alcanzar,
mover y girar se clasifican y registran y se les agrega tolerancias
adicionales para cualesquier precisión, tolerancia simultanea o fuerza
(peso) que esta involucrada.
Las variables que afectan el tiempo para realizar un
alcanzar o mover son:
·
Distancia
·
Control
·
Precisión
·
Fuerza
·
Cambio de dirección
LOCALIZACIÓN
DE PLANTA
IMPORTANCIA DE LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA
Las
decisiones de localización son cruciales tanto para las instalaciones
nuevas como para las existentes, ya que comprometen a la organización con
costos por largos periodos, empleos y patrones de mercado. Las
alternativas de localización (y relocalización) deben ser revisadas bajo
condiciones de mano de obra, fuentes de materias primas o cambios en las
demandas del mercado. Las empresas pueden responder a los cambios
manteniendo su instalación, expandiendo o cerrando instalaciones
existentes o desarrollando nuevas.
Ningún
procedimiento de localización puede asegurar que se ha escogido el óptimo,
evitar una localización desventajosa (o desastrosa) es quizás más
importante que encontrar el sitio ideal. Numerosas empresas se han
encontrado con problemas inesperados tales como las restricciones de zona,
el abasto de agua, la disposición de desperdicios, los sindicatos, los
costos de transporte, los impuestos, las actitudes de la comunidad acerca
de la contaminación, etc., problemas que debieron haberse previsto.
Evitar esos problemas es la razón de por la que el análisis sistemático
es muy recomendado y las empresas frecuentemente hacen primero un análisis
cuantitativo para establecer la factibilidad de las alternativas de
localización y después realizan una revisión exhaustiva de los factores
cualitativos (menos tangibles).
Para la
rentabilidad de cualquier empresa es de suma importancia la ubicación de
sus plantas de fabricación, sus almacenes, establecimientos de venta al
menudeo, centros de servicio y otras unidades de actividad económica, es
por eso que cuando se enfrenta cualquier persona o grupo de personas con
el problema relativo de tomar la decisión sobre la ubicación de la
planta, se pueden tener varias alternativas, pueden continuar produciendo
en la planta que actualmente tiene y operar por subcontratos los pedidos
adicionales, construir una nueva planta o pueden vender la planta con que
se cuenta ahora y reubicar toda la planta. Si se toma en cuenta la decisión
de construir una nueva planta en otro lugar, entonces se hace necesario un
complejo análisis, tal análisis debe principiar con la acumulación de
los datos referentes a los requisitos de la ubicación de la empresa.
¿Será la
demanda a corto ó a largo plazo?, ¿ Cuáles son los mercados que serán
atendidos por la planta?, ¿ Dónde se encuentran las fuentes de
abastecimiento de materias primas que serán utilizadas por la empresa?,
¿ Que tipo de mano de obra se requiere?, ¿ Cuáles son los métodos de
transporte necesarios?, ¿ Cuánto terreno se necesitará para la planta y
su futura expansión?, ¿ Que tipo de energía se requiere para el proceso
de producción? y ¿ Se requieren condiciones climatológicas especiales
?.
Las
respuestas a tales preguntas fijan la escena de la fase inicial de la
decisión sobre la ubicación de la planta, en esta fase inicial, la
administración está dedicada a la selección de la región o área
general en donde la planta debe ubicarse.
Teniendo
un enfoque totalmente práctico del desarrollo del proyecto, se puede
considerar su nacimiento a raíz de una idea concebida acerca o alrededor
del potencial de un producto o mercado en esta primera apreciación, la
información ha sido superficial pero permite evaluaciones de órdenes de
magnitud, que en caso favorable justifiquen la inversión de trabajo y
esfuerzo adicional para desarrollar el proceso o si éste se va a
adquirir, para obtener toda la información relevante respecto al
desarrollo del proyecto.
Si una
empresa desea llevar a cabo todas sus actividades en una sola ubicación,
puede seguir adelante con las decisiones de región, de área y de
localidad que se estudia. En cambio, si se piensa en la expansión, habrá
que tomar primero ciertas decisiones estratégicas, una posibilidad, por
supuesto, consiste en ampliarse simplemente en la ubicación actual; pero
tal vez sea preferible mudarse a una nueva ubicación donde las economías
de escala, eficiencias de producción, mayores facilidades de transportación,
mayor productividad, impuestos más bajos y otros muchos beneficios podrían
aumentar significativamente la rentabilidad. Pero, como antes, sólo se
está considerando una instalación única, las estrategias relacionadas
con las instalaciones múltiples son más interesantes y potencialmente más
remuneradoras.
La
localización en esta etapa juega todavía un papel secundario, dado que
todo esfuerzo por el momento está enfocado a definir la factibilidad técnico
- económica del proyecto independientemente de su localización. En esta
etapa de evaluación preliminar o estudio de factibilidad técnico-económica,
empiezan a aclararse con más detalle y precisión diversos aspectos que
tendrán eventualmente una gran trascendencia en la determinación del
lugar adecuado para instalar la planta. Aquí se empieza a conocer
aquellas características trascendentales del proceso que puedan tener
importancia en la definición de la localización.
Los
estudios de mercado definen con mayor precisión el volumen o tamaño de
los mercados, su potencial de crecimiento, su distribución geográfica, y
en fin, una serie de factores importantes para la justificación misma del
proyecto, los que obviamente serán de vital trascendencia para la
continuación o la suspensión de las actividades del mismo. Hasta ahora
todo ha resultado favorable, por lo que llegamos a la estructuración real
del proyecto, que abarca actividades críticas para este, como son:
Consiste en elegir racionalmente un sitio o una región
que favorezca la rentabilidad de las operaciones.
La importancia de esta decisión a aumentado con el desarrollo económico,
tecnológico, urbano y social. A
continuación se mencionan las razones que hacen del problema de la
localización uno de los mas importantes.
a)
Dificultad
del cambio de localización.- Una
máquina mal colocada en una fábrica puede ser reacomodada o reubicada
sin gran dificultad y con una demora razonable. Sin
embargo no sucede lo mismo con una fábrica puesto que su reacomodo exige
trabajo y gastos a largo plazo de magnitud considerable.
b)
Consecuencias
a largo plazo.- Entre los problemas que
genera una mala decisión de localización, puede citarse el alejamiento
del mercado clave, las dificultades de aprovisionamiento de materia prima
o de servicios, la disponibilidad de la mano de obra calificada.
c)
Influencia
directa en los costos de producción.-
Mucha empresas se ven afectada por la quiebra o tienen baja tasa de
rentabilidad en razón de los elevados costos debido a una mala localización.
Factores de la localización.- Los numerosos factores
que influyen en la decisión de la localización se relacionan con la
tecnología la economía y la urbanización.
Se han propuesto varias teorías a fin de medir las
consecuencias de los diferentes factores de la localización como el costo
del transporte y de la mano de obra, la situación política y social, los
servicios, etc.
Principales factores de localización.- Pueden
identificarse ocho de estos factores: Mercado, fuentes de abastecimiento,
mano de obra, transporte, energía, agua, clima y medio ambiente.
a)
Mercado.- Según la naturaleza del producto, el mercado
puede encontrarse concentrado o disperso.
b)
Fuentes
de Abastecimiento.- Se considera el
alejamiento, tipo de transformación y diversidad y multiplicidad de
abastecedores.
c)
Transportes.- Proporcionan a la vez un vinculo con los
diferentes medios de negocios, el aprovisionamiento
del sistema de producción y la circulación de los productos.
d)
Mano
de Obra.- Este es un factor básico
y sus características son: disponibilidad y formación, costo,
estabilidad y productividad.
e)
Energía.- Todas las industrias tienen necesidad de
energía en diferentes formas: eléctrica, química, mecánica, térmica,
etc.
f)
Agua
de servicio.- Las necesidades varían de
una industria a otra.
g)
Clima.- Este factor influye mucho en la eficiencia
de los trabajadores y en los costos de construcción y mantenimiento.
Clasificación de los factores de localización
·
Factores que favorecen un
costo mínimo de producción.
·
Factores que favorecen una
rentabilidad máxima.
·
Factores intangibles.
Métodos de análisis de la localización
·
Método “del
transporte” (programación
lineal)
·
Método de los costos;
·
Método sinérgico o de
ponderación.
PRINCIPIOS DE PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA
PRODUCCIÓN
Pronósticos
Definición:
Los pronósticos son predicciones de lo que puede suceder o esperar, son
premisas o suposiciones básicas en que se basan la planeación y la toma
de decisiones.
Algunos escritores consideran que los modelos de pronósticos son técnicas
de la ciencia administrativa por varias razones: muchos métodos de pronósticos
se apoyan en técnicas matemáticas complejas; el pronóstico se necesita
como elemento de otros modelos y algunos pronósticos son una ayuda
esencial en la planeación y solución de problemas.
En realidad, los pronósticos no sólo se utilizan como elemento de los
modelos de solución de problemas mediante la ciencia administrativa, sino
que establecen además las premisas a partir de las cuales se elaboran los
planes y controles.
Dos
grandes tipos de pronósticos se emplean como premisas de planeación:
1)
Los pronósticos de eventos que no serán influenciados por la organización.
2)
Los pronósticos de eventos que serán influenciados al menos en parte,
por el comportamiento de la organización.
Ciertas variable básicas de carácter económico y social no son
afectadas por el comportamiento de la organización. Así, los gerentes no
necesitan tener en cuenta las posibles acciones de su empresa cuando efectúan
predicciones sobre dichas variables. En cambio, investigarán los
principales indicadores de nivel gerencial, entre ellos las estadísticas
de comercio en la recopilación de la información que necesitan. Por
ejemplo: Si los administradores quieren decidir si deben ampliar los
servicios de su universidad, las estadísticas federales les darán alguna
idea de las tendencias de inscripción universitaria a largo plazo.
Los pronósticos en que repercute el comportamiento de una organización
son más difíciles, pues requieren suposiciones acerca de sus acciones y
también suposiciones referentes a eventos que escapan a su control. Por
ejemplo: Un pronóstico de ventas comienza como un objetivo de la compañía.
En el proceso de planeación, los análisis de los gerentes sobre las
acciones previstas de la compañía y sobre las respuestas probables de
los competidores pueden indicar que los objetivos de ventas no se alcanzarán
si no se modifican los programas y políticas actuales.
Dada la importancia de predecir las futuras tendencias económicas y de
ventas, hay dos métodos fundamentales que se utilizan en estas áreas.
(pronóstico cualitativo y pronóstico cuantitativo).
Pronóstico
cualitativo. Este
método es apropiado cuando los datos confiables son escasos o difíciles
de emplear. Por ejemplo: Cuando se introduce un nuevo producto o tecnología,
la experiencia pasada no constituye un criterio seguro para estimar cuáles
serán los efectos a corto plazo.
Este
pronóstico implica el uso de juicios subjetivos y esquemas de clasificación
para transformar la información cualitativa en estimaciones
cuantitativas.
Pronóstico
cuantitativo.
Este hace una extrapolación del pasado o se utiliza cuando se cuenta con
suficientes datos estadísticos o confiables para especificar las
relaciones existentes entre variables fundamentales.
El pronóstico basado en la extrapolación, como un análisis de series de
tiempo, recurre a las tendencias pasadas o presentes a fin de proyectar
los acontecimientos futuros. Así, los registros de ventas en los últimos
años podrían servir para proyectar el patrón de ventas para el próximo
año.
El pronóstico cualitativo no exige datos numéricos ni estadísticos en
la misma forma que el cuantitativo. Este último puede aplicarse si se
cuenta con información sobre el pasado, si se le puede especificar numéricamente
y si es posible suponer que continuará el patrón del pasado.
Los elementos del pronóstico cualitativo son sobre todo, resultado del
pensamiento intuitivo, el juicio, y la acumulación de conocimientos.
PROGRAMA MAESTRO
Es el resultado de la diversificación del plan de
producción. En el se en listan los modelos y las cantidades que se habrán
de producir al siguiente periodo.
El propósito
del programa del programa maestro es satisfacer la demanda de cada uno de
los productos dentro de su línea. Este nivel de planeación mas detallado
desagrega las líneas de producción en cada uno de los productos e indica
canto debe de producirse. El PMP proporciona una relación importante
entre la mercadotecnia y la función de producción. Señala cundo
programar en productos las ordenes de compra o pedidos que llegan, y después
de determinar su fabricación programas o embarque para enviarlos al
cliente. Por tanto, proporciona una promesa de envío realista que toma en
cuenta los actuales pedidos pendientes cuando las nuevas ordenes de venta
han sido registradas.
PLANEACIÓN AGREGADA: Definición.
·
Dado un pronóstico o proyección
de demandas mensuales de un producto ( o de una medida de resultado común
para varios productos), determinar:
·
El tamaño de la fuerza de trabajo
Wt.
·
La tasa de producción Pt.
·
Cantidad de artículos a
satisfacer St.
·
minimizando el costo total a
incurrir en un período dado de tiempo.
·
Los conceptos de costo que se
consideran son los siguientes: costo normal y de tiempo extra de la nómina,
costo de cambios de la tasa de producción de un período a otro (
despedir, contratar, capacitar, etc.),costo de mantener inventarios, y el
de tener insuficiente capacidad en el corto plazo.
·
La planeación agregada se
simplifica significativamente al tener una demanda estable y constante
durante el horizonte de planeación
Planeación Agregada
Se
refiere a la relación entre la oferta y la demanda de producción a
mediano plazo, hasta aproximadamente 12 meses al futuro. El término
agregada implica que esta planeación se realiza para una sola medida en
general de producción, y o cuando mucho, algunas categorías de productos
acumulados. El objeto es establecer niveles de producción generales a
corto y mediano plazo al enfrentarse a una demanda fluctuante o poco
segura.
Como
resultado de la Planeación Agregada (PA), deben tomarse decisiones y
establecerse políticas que se relacionen con el tiempo extra,
contrataciones, despidos, subcontratistas y niveles de inventario. La PA
determina no solo los niveles de producción que se planean si no también
la mezcla de los recursos a utilizar.
La
planeación agregada puede buscar influir en la demanda así como en la
oferta, pueden utilizarse variables como precios, publicidad y mezcla de
productos. Si se toman en consideración los cambios en la demanda
entonces la mercadotecnia junto con las operaciones estarán muy
relacionadas con la Planeación Agregada. Una planeación agregada puede
contener características tales como:
1.
Un horizonte de tiempo aproximado de 12 meses, con actualización del plan
en forma periódica (mensual).
2. Un nivel acumulado de demanda del producto formado por una o pocas
categorías de productos, se supone que la demanda fluctúa, es poco
cierta o es estable.
3. Posibilidad de cambiar tanto variables de oferta como de demanda.
4. Una variedad de los objetivos administrativos que podrían incluir un
bajo nivel de inventario, buenas relaciones laborales, bajo costo,
flexibilidad para incrementar los niveles de producción en el futuro y un
buen servicio a los clientes.
La
planeación agregada forma o toma en cuenta dos tipos de planeación la
planeación de instalaciones y la programación, la planeación de
instalaciones determina la cantidad física que no podrá excederse
mediante la planeación acumulada, es decir, la planeación de
instalaciones se extiende más al futuro que la planeación a cumulada y
limita las decisiones que se toman en la planeación agregada.
La
programación es a corto plazo y esta limitada por las decisiones tomadas
de acuerdo con la planeación agregada.
Las planeaciones agregadas van dirigidas a la adquisición de recursos,
asignación y posibles tareas. Es decir, que las decisiones de programación
con frecuencia indican la necesidad de revisar la planeación agregada, así
como su asignación, mediante la programación.
Agregación
Para
diseñar un plan agregado primero es necesario identificar una medida
significativa de producción. Esto no presenta ningún problema para
organizaciones con un solo producto porque su producción se mide
directamente con el número de unidades producidas. La mayoría de las
organizaciones sin embargo, tienen diversos productos, y no es tan fácil
encontrar un denominador común para medir toda la producción. Un
productor de acero puede planear en términos de toneladas de acero, y
productor de pinturas en términos de galones de pintura. Las
organizaciones de servicios tales como los sistemas urbanos de transporte
colectivo, pueden utilizar los pasajeros-kilómetros como una medida de
sentido común, las instalaciones emplean las visitas de los pacientes y
las instituciones educativas a menudo utiliza las horas contacto que hay
entre la institución y el estudiante con una medida equitativa. Para
verse, entonces que las organizaciones se esfuerzan para encontrar una
medida de producción que tenga sentido dentro de su contexto de su
proceso de producción único y de sus mezclas de productos.
Las
planeaciones agregadas deben satisfacer simultáneamente varias metas.
Primero debe proporcionar los niveles generales de producción,
inventarios y pedidos pendientes que fueron establecidos en el plan de
negocio, el plan debe responder la las variaciones estaciónales en las
ventas o reproducciones de los pedidos pendientes y esto es lo que se
estableció en el plan de negocios.
Una
segunda meta de la planeación agregada es emplear las instalaciones en
toda su capacidad de manera que sean compatibles con la estrategia de la
organización. Una capacidad subutilizada puede significar un dispendio
considerable de recursos. Por lo tanto, muchas empresas planean una nivel
de producción cercano a la capacidad total para lograr buenas
operaciones. Otras empresas (por ejemplo, aquellas que compiten sobre la
base de productos de mejor calidad o de un servicio flexible para los
clientes), conservan un colchón de exceso de capacidad para lograr
reacciones rápidas cuando repentinamente aumenta la demanda de mercado.
El nivel deseado de la utilización de la capacidad depende de la
estrategia de la empresa.
El
plan puede ser compatible con las metas de la empresa y con los sistemas
que utilicen con sus empleados. Una empresa puede recalar; la importancia
de la estabilidad en los empleados, en particular en donde las habilidades
para los puestos críticos son escasas y por tanto mostrase renuente a la
contratación o despido de los empleados. Otras empresas sin tales metas
cambian a sus empleados libremente, de acuerdo con las modificaciones en
el nivel de producción a través de horizontes de planeación agregada.
Interrelaciones
entre las Decisiones
A
menudo los planes para la producción agregada se hacen para periodos de 6
a 18 meses. Este cubre un lapso largo por el hecho de que las acciones de
una semana tras otra, no son independientes las unas de las otras, a demás
están interrelacionadas muy estrechamente, pues las acciones y las
decisiones de la administración de un mes determinan cuáles son las
alternativas viables para los subsecuentes.
Ejemplo:
Como directivo de una empresa que fabrica refrigeradores, usted desea
planear el nivel de producción para el mes de febrero. Al final de Enero
a 100 refrigeradores ya terminados en inventarios. En enero se tenían
veinte ensambladores en la nómina, cada uno de los cuales devengó un
salario de 1.600 dólares / mes. En promedio, cada ensamblador es capaz de
producir 10 refrigeradores por mes. Se recibió la información que la
demanda del mes del mes de febrero por parte de los clientes será de 200
refrigeradores. Como actualmente ya se cuentan con 100 unidades en
inventario se toma la decisión de producir exactamente 100 unidades más
durante febrero, para satisfacer la demanda de 200 unidades. Como
solamente se requieren de diez ensambladores, para satisfacer la producción
planeada de febrero, se despide a diez trabajadores con un costo de 400 dólares
/ trabajador. Un mes después es necesario hacer frente a las
consecuencias de esa decisión. La demanda de refrigeradores para el mes
de marzo se calcula en 300 unidades. Como no quedaron en el inventario
refrigeradores del mes de febrero, hay que producir un total de
trescientas unidades par marzo durante ese mismo mes. Para poder cumplir
con esta exigencia, es necesario contratar 20 ensambladores más al
principio de marzo, de manera que la fuerza de trabajo (30 ensambladores)
pueda producir las 300 unidades que se necesitan. El costo de contratar y
entregar ensambladores es de 300 dólares / ensamblador, y los costos de
inventario no son significativos. Este es un ejemplo de planear dentro de
un horizonte de tiempo de un mes. Si el trabajo de un mes se planea por
separado e independiente mente de los fines de la planeación ¿cuáles
serían los costos resultantes?. La tabla 1 presentada en la página a
continuación contiene esos datos.
Consideremos
este mismo ejemplo pero ahora tomando en cuenta un horizonte de tiempo de
dos meses. Al final de enero, se encuentra que la demanda que se espera
tener es de 200 unidades en febrero y 300 en marzo. Con esta información
se diseña el plan (en la tabla 2) para los meses de febrero y de marzo.
Este plan implica retener 20 ensambladores para febrero y marzo, evitando
por tanto los costos de despido y de contratación del primer plan. Este
ahorro en el costo se alcanzó al ver el futuro y considerar no solo la
demanda del mes siguiente. Como se puede ver, la finalidad de los planes
agregados no es reducir costos en cada uno de los periodos, si no alargo,
plazo pues esta minimización a corto plazo puede llegar a ser cara a
largo plazo.
Tabla 1. Costo Total utilizando un horizonte de
planeación de un mes. (Expresado en Dólares)
|
Decisiones planeadas y
costos
|
Febrero
|
Marzo
|
Total
|
|
Número
de empleados
|
10
|
30
|
40
|
|
Unidades
de Producción
|
100
|
300
|
400
|
|
Salarios(costos)
|
10x1600=
16000
|
30x1600=
48000
|
64.000
|
|
Despidos(costos)
|
10x
400= 4000
|
-o-
|
4.000
|
|
Contratación
(costos)
|
-o-
|
20x
300= 6.000
|
6.000
|
|
TOTAL
|
20.000
|
54.000
|
74.000
|
Tabla 2. Costo total utilizando
un horizonte de planeación de dos meses. (Expresado en Dólares)
|
Decisiones planeadas y
costos
|
Febrero
|
Marzo
|
Total
|
|
Número
de empleados
|
20
|
30
|
50
|
|
Unidades
de Producción
|
200
|
300
|
500
|
|
Salarios(costos)
|
20x1600=
32000
|
20x1600=
32000
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64.000
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Despidos(costos)
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-o-
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-o-
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-o-
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Contratación
(costos)
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-o-
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-o-
|
-o-
|
|
TOTAL
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32.000
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32.000
|
64.000
|
Opciones
de Toma de Decisiones
1.
Precios. Con frecuencia se utilizan diferencias de precios para reducir la
demanda pico o para acumular una demanda en las temporadas bajas. Algunos
de los ejemplos son los matinés en los cines, las tarifas de hotel en la
temporada baja, los descuentos en las fábricas por compras a principios o
finales de la temporada, tarifas telefónicas nocturnas y precios de dos
por uno en expendios de comida rápida. El propósito de estos esquemas de
precios es nivelar la demanda durante el día, la semana, el mes o el año.
2. Publicidad y promociones. Este es otro método que se utiliza para o en
algunos casos, uniformar la demanda. La publicidad generalmente se
coordina en el tiempo de manera tal que se promueva la demanda durante los
periodos bajos y se pasa parte de la semana de los periodos pico a los
tiempos bajos. Por ejemplo los lugares para esquiar utilizan publicidad
para alargar su estación y los criadores de pavos utilizan la publicidad
para estimular la demanda de las temporadas de Navidad y de la fiesta de
acción de gracias.
3. Trabajo pendiente (Back log) reservaciones. En algunos casos influye en
la demanda al pedir a los clientes que mantengan pendientes sus pedidos o
reserven la capacidad por anticipado. Generalmente hablando, esto tiene el
efecto de pasar la demanda de los periodos pico a los periodos con
capacidad libre. Sin embargo se puede dar casos en que exista una pérdida
de una venta. Esta pérdida en ocasiones se puede tolerar cuando el
objetivo es maximizar las utilidades, aunque la mayoría de las
organizaciones se rehúsan a desperdiciar clientes por lo que se prefiere
utilizar las reservaciones.
4. Desarrollo de productos complementarios. Las empresas que tienen
demandas altamente estaciónales pueden intentar desarrollar productos que
tengan tendencias del ciclo contrario en la estacionalidad. El enfoque clásico
de este enfoque es el de la compañía, fabricante de podadoras de pasto
que comienza a construir sopladores de nieve.
También
existen variables disponibles para modificar la oferta a través de la
planeación agregada las cuales son:
1.
Contratación y despido de empleados. El uso de esta variable difiere
mucho entre las compañías y las industrias. Algunas compañías hacen
cualquier cosa antes de reducir el tamaño de la fuerza de trabajo con
despidos. Otras compañías incrementan y disminuyen rutinariamente su
fuerza de trabajo conforme cambia la demanda. Como resultado de esta práctica
una compañía puede restringirse mediante contratos colectivos o políticas
de la compañía. Sin embargo uno de los propósitos de la planeación
agregada es examinar el efecto que estas políticas tienen sobre los
costos y las utilidades.
2. Uso del tiempo extra y de semanas cortas. En ocasiones se utiliza el
tiempo extra para ajustes laborales a corto y a mediano plazo en lugar de
contratar y despedir en especial si el cambio de la demanda es temporal.
3. Uso de mano de obra temporal o eventual. En algunos casos es imposible
contratar empleados eventuales o de medio tiempo para satisfacer la
demanda. Esta opción puede ser particularmente atractiva debido a que con
frecuencia los empleados eventuales se les paga significativamente menos
en sueldos y prestaciones. Sin embargo los empleados de medio tiempo son
refrigeradores ya terminados en inventarios. En enero se tenían veinte
ensambladores en la nómina, cada uno de los cuales devengó un salario de
1.600 dólares / mes. En promedio, cada ensamblador es capaz de producir
10 refrigeradores por mes. Se recibió la información que la demanda del
mes del mes de febrero por parte de los clientes será de 200
refrigeradores. Como actualmente ya se cuentan con 100 unidades en
inventario se toma la decisión de producir exactamente 100 unidades más
durante febrero, para satisfacer la demanda de 200 unidades. Como
solamente se requieren de diez ensambladores, para satisfacer la producción
planeada de febrero, se despide a diez trabajadores con un costo de 400 dólares
/ trabajador. Un mes después es necesario hacer frente a las
consecuencias de esa decisión. La demanda de refrigeradores para el mes
de marzo se calcula en 300 unidades. Como no quedaron en el inventario
refrigeradores del mes de febrero, hay que producir un total de
trescientas unidades par marzo durante ese mismo mes. Para poder cumplir
con esta exigencia, es necesario contratar 20 ensambladores más al
principio de marzo, de manera que la fuerza de trabajo (30 ensambladores)
pueda producir las 300 unidades que se necesitan. El costo de contratar y
entregar ensambladores es de 300 dólares / ensamblador, y los costos de
inventario no son significativos.
Este
es un ejemplo de planear dentro de un horizonte de tiempo de un mes. Si el
trabajo de un mes se planea por separado e independiente mente de 105
fines de la planeación ¿cuáles serían los costos resultantes?. La
tabla 1, contiene esos datos.
Si
la planeación agregada se considera con un enfoque limitado, se puede
presentar una suboptimización y la toma de decisiones parecen influir en
le tipo de estrategia que se sigue.
Estrategias
Básicas
Se
pueden utilizar dos estrategias de operaciones puras para satisfacer las
fluctuaciones de la demanda con el tiempo. Una estrategia pura es nivelar
la fuerza de trabajo y otra es relacionar la demanda con la fuerza de
trabajo. Con la nivelación habrá una constancia en la producción de
tiempo normal en donde cualquier variación en la demanda debe absorberse
entonces con el uso de inventarios, tiempo extra, subcontratistas, arreglo
de cooperación o de cualquier otra de las opciones que influyen en la
demanda. Lo que se hace con esta estrategia es fija la fuerza de trabajo
regular utilizando una de las 10 variables anteriores disponibles para la
planeación agregada.
Con
la estrategia de cambio simple se nivela la fuerza de trabajo y se cambia
para satisfacer la demanda. En este caso no es necesario mantener
inventarios ni utilizar las variables disponibles para la planeación
agregada, si no que esta fuerza de trabajo absorbe todo los cambios en la
demanda.
Estas
dos estrategias son los dos extremos en donde una no se hace ningún
cambio en la fuerza de trabajo y en la otra se varía la fuerza de trabajo
en forma directamente proporcional a los cambios en la demanda.
Costos
de la Planeación Agregada
La
mayoría de los métodos de planeación determinan un plan que minimiza
los costos. Según estos métodos, se supone que la demanda es fija, por
lo tanto las estrategias para modificar la demanda no se toma en
consideración. Si tanto la oferta como la demanda se modifica de manera
simultanea, resultaría más apropiado maximizar las utilidades.
Cuando
se considera que la demanda está dada, deben tomarse en consideración
los siguientes costos:
1.
Costo de contratación y despido. El costo de contratación incluye los
costos de reclutamiento, selección y capacitación que se necesitan para
llevar a un empleado nuevo a cubrir con una vacante en forma totalmente
capacitada y productiva. El costo de despido incluye las prestaciones del
personal, la prima de antigüedad y otros costos relacionados con el
despido.
2. Costos de tiempos extras y tiempo perdido. Los costos de tiempos extras
normalmente están formados por los salarios regulares mas una prima del
50%. El costo de tiempo perdido con frecuencia se refleja en el uso de
empleados para una productividad inferior a la total.
3. Costo de mantenimiento de inventarios. Los costos de mantenimiento de
inventario se relacionan con mantener productos en inventario. Incluyen el
costo del capital, el costo variable de almacenamiento, el costo de la
obsolescencia y del deterioro.
4. Costo de subcontratistas. El Costos de subcontratistas es el precio que
se paga a un subcontratista para que produzca las unidades y estos pueden
ser mayores o menores que el costo de la producción de las unidades en
forma interna.
5. Costos de mano de obra eventual. Debido a la diferencia de prestaciones
el costo de mano de obra eventual es menor que el de la mano de obra
regular. Aunque con frecuencia los trabajadores eventuales no reciben
prestaciones, se puede especificar un porcentaje de mano de obra eventual
en los contratos colectivos.
6. Costo de agotamiento de inventarios o pedidos. El costo de recibir un
pedido o el del agotamiento de inventario debe reflejar el efecto de una
reducción en el servicio al cliente. El costo es muy difícil de estimar
pero puede relacionarse con la perdida de prestigio ante los clientes y la
posible pérdida de venta futura.
Modelos
Matemáticos
Modelo general
El
problema de la planeación agregada tiene tres variables generales:
Pt = la cantidad producida durante
el período t:
It = el nivel de inventarios al final del período t.
Ft = demanda pronosticada para el período L
Es posible definir el inventario final del período t en términos de
estas variables.
It = It-1 + Pt - Ft t = 1,2, ... , N
It-1, = Pt > 0
El
inventario al final del período t es justamente el inventario al final
del período anterior más la producción durante ese período y menos la
demanda de ese período.
Se
necesita una función de costos para evaluar las distintas estrategias de
producción utilizadas. La ecuación es la siguiente:
Costo
= å f(Itr Ptr Ft)
El
costo es una función del inventario que se mantiene de la velocidad de
producción y de la demanda pronosticada para todos los períodos.
La
estrategia de adaptarse a la demanda y la estrategia de mantener un nivel
de inventario, será dos de las soluciones particulares y posibles para
este problema. En el caso de adaptarse a la demanda se establece que Pt =
Ft para todos lo valores de t; el nivel de producción es precisamente
igual al de pronóstico y en el caso de la estrategia de mantener un nivel
se establece que Pt = a un valor constante para todos los períodos; el
nivel de producción no varía. El modelo matemática permitirá evaluar
el costo de estas estrategias. También permitirá, encontrar bajo ciertas
condiciones, una estrategia optima con la que se minimice el costo total
de la ecuación.
Aplicaciones
de la Planeación Agregada
Para
aplicar el uso de la planeación nos basaremos en una empresa de servicio.
Esta aplicación clásica fue realizada por Taubert.
El
problema de planeación agregada consistía en determinar cada mes el tamaño
del personal de científicos y personal de apoyo así como la asignación
del personal científico a los contratos del gobierno, programas de
investigación para compañías y los costos indirectos. El propósito de
la asignación de los costos indirectos era conservar a los científicos
pagándoles un sueldo en forma temporal hasta que se desarrollara el
trabajo.
El
problema de programación agregada se formuló en términos de las
siguientes cuatro variables para cada mes en horizontes de planeación a 6
meses:
1. Personal asignado a contratos del
gobierno.
2. Personal asignado a programas de investigaciones de compañías.
3. Personal asignado a costo indirecto.
4. Cantidad de personal de soporte
Taubert formuló la estructura de costo de este
laboratorio en términos de las 12 funciones de costo. Estas funciones de
costo incluyen costos lineales, costos por pieza y costos no lineales. El
objetivo era que se minimizara el costo total. En este método se
establece un procedimiento de búsqueda basado en los patrones anteriores.
De tamaños de pasos y dirección que ha reducido la función de costo.
Taubert validó el modelo a lo largo de un período de 5 años. Cuando lo
comparó con las decisiones de la gerencia los resultados del modelo
presentaron menos fluctuaciones en la fuerza de trabajo de un mes a otro.
Lo que es más importante, el análisis indicó que los costos se habrían
reducido en 12% si se hubiera utilizado el modelo.
