F.
Desempeño y satisfacción. Numerosos factores estructurales muestran una
relación con el desempeño. Entre los más importantes están la percepción
del papel, las normas, las desigualdades del estatus, el tamaño
del grupo, su formación demográfica, la tarea del grupo y la
cohesión.
II.
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Y MOTIVACIÓN.
1.
Comunicación organizacional.
LA COMUNICACIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN
La
información constituye la fuente de energía que mueve a la organización.
Información sobre la organización misma, sobre su entorno, sus productos
y servicios, sobre las personas que la componen. Sin información, los
administradores no pueden efectuar decisiones efectivas respecto a
mercados, a recursos, a compras y a ventas. Especialmente por lo que hace
a los recursos humanos, la información desempeña un papel esencial.
La falta de información puede causar tensión y falta de
satisfacción entre el personal. La necesidad que experimentan prácticamente
todas las personas de mantenerse informadas se satisface en la organización
mediante un sistema de comunicaciones.
SISTEMA DE COMUNICACIONES
Todas
las organizaciones cuentan con un sistema de comunicaciones, sea éste
formal o informal. En las empresas muy pequeñas o de bajo nivel tecnológico,
la comunicación puede ser informal y estar sometida a intervenciones
gerenciales muy variables. En los grandes complejos modernos es posible
encontrar, por otra parte, a especialistas en comunicación, que pueden
dirigir departamentos enteros consagrados a este fin. La mayor parte de
las organizaciones emplean un sistema mixto, que van adecuando a sus
necesidades.
Estos
sistemas se pueden clasificar también
en sistemas descendentes, concebidos para transmitir información a
los niveles inferiores de la organización, y sistemas ascendentes de
comunicación, que tienen el propósito de llevar los niveles altos de
información procedentes de la base de la organización. La importancia de
comunicar y de estar abierto a la recepción de información es
absolutamente dominante en las empresas modernas.
SISTEMÁS DESCENDENTES DE COMUNICACIÓN
COMUNICACIÓN DESCENDENTE
Los
departamentos de recursos humanos ponen en operación extensos sistemas de
comunicación, a fin de mantener informados a todos los integrantes de la
organización. Tratan de facilitar un flujo abierto de la comunicación,
en dos sentidos. La comunicación descendente es la información que se
inicia en algún punto medio o alto de la organización, y que se disemina
a niveles jerárquicamente inferiores. Este tipo de comunicación es
necesario para poner en práctica decisiones y para informar a los
empleados sobre determinados aspectos de la empresa.
Las
organizaciones utilizan toda una variedad de métodos para la comunicación
descendente, porque al emplear diversos canales es más probable que el
mensaje llegue a las personas a las que se destina. Algunos ejemplos
comunes de información descendente incluyen la publicación de boletines
y periódicos internos, folletos informativos, pizarras con materiales
varios, mensajes grabados y reuniones de carácter informativo con los
empleados de diversos departamentos.
SISTEMÁS ASCENDENTES DE COMUNICACIÓN
Es
posible que el área de la comunicación ascendente sea la que más
urgentemente necesite mejoras en la mayoría de las empresas modernas. La
comunicación ascendente se origina en niveles jerárquicamente medios o
bajos de la organización y tiene el objetivo de llegar a los niveles
superiores.
RUMOR
El
rumor no es necesariamente negativo o destructivo en todos los casos.
Surge espontáneamente de la interacción social de los integrantes de la
organización; constituye un derivado normal y prácticamente universal de
la convivencia humana.
El
departamento de personal se interesa en los mecanismos de la comunicación
informal y el rumor por varias razones:
Constituye
una fuente de comunicación ascendente.
Afecta
los niveles de satisfacción y motivación en el empleo.
Proporciona
valiosa retroalimentación sobre varios aspectos.
En
general, los supervisores no aciertan a evaluarla en toda su importancia.
Ningún
gerente instituyó en su organización los mecanismos de la comunicación
informal, y ninguno puede eliminarla; ni siquiera controlarla. Ello
significa que el rumor puede viajar a través de los niveles de mando o de
uno a otro departamento, con tanta rapidez como una llamada telefónica.
La posibilidad de eliminar el teléfono es nula; siempre que se reúnen
personas en diferentes circunstancias, desean intercambiar ideas.
REUNIONES ABIERTAS
Las
reuniones abiertas pueden consistir en encuentros no estructurados entre
el personal de la gerencia y
grupos de empleados para discutir quejas, sugerencias, opiniones o
preguntas. Esas reuniones pueden dar inicio con informes que la gerencia
decide compartir con los empleados, pero cuyo objetivo fundamental es
obtener comunicación ascendente. Con frecuencia, se opta por dar a estas
reuniones gran elasticidad en cuanto a los temas que se tocan, pues el
objetivo es identificar los temas que realmente preocupan al personal. En
muchos casos, esas reuniones conducen a sugerencias positivas.
Formas
en que el mecanismo del rumor puede proporcionar
información al departamento de recursos humanos.
Informa
sobre los problemas y preocupaciones del personal.
Cuando
es inexacto, pone de relieve baches en la comunicación.
Proporciona
indicadores claros de los objetivos en la motivación del personal.
Identifica
problemas de alto contenido emocional, porque los sentimientos intensos se
suelen manifestar a través del mecanismo del rumor.
Informa
acerca de la posible existencia de conflictos.
Es
un indicador de la calidad de la supervisión y la gerencia que hay en la
organización. Las quejas con frecuencia se canalizan por esta vía,
esperando que alguien se entere y tome las medidas que corresponda.
Mide
el grado de aceptación que logran algunas políticas y prácticas nuevas.
ENCUESTAS DE ACTITUDES
Las
encuestas de actitudes son métodos sistemáticos
para la determinación de las percepciones de los empleados respecto a la organización. Estos estudios pueden
realizarse mediante entrevistas personales, pero más comúnmente se
llevan a cabo a través de cuestionarios anónimos. Una encuesta de
actitud indaga sobre las opiniones respecto a las condiciones laborales,
la supervisión y las políticas de personal. Asimismo, pueden incluirse
preguntas sobre nuevos programas o temas de especial interés para la
gerencia. La información resultante puede utilizarse para evaluar
aspectos específicos, como la forma en que cada ejecutivo es percibido
por sus subordinados.
Las
encuestas de actitud pueden ser frustrantes si no se comunica a los
empleados resultado alguno. Es lógico que los empleados deseen saber a qué
resultados llegó la encuesta. De otra manera, la respuesta a otras
encuestas tenderá a disminuir. En consecuencia, es necesario suministrar
un resumen de la comunicación ascendente lograda por este conducto; esta
información recibe el nombre de retroalimentación proporcionada por
encuesta de actitudes.
La
retroalimentación, sin embargo, no es suficiente. Se necesita acción.
Los empleados necesitan confirmar que la encuesta se traduce en la solución
de problemas. La retroalimentación sobre los resultados y las acciones
emprendidas sobre las áreas de conflicto hacen que la retroalimentación
obtenida de la encuesta de actitud constituya una poderosa herramienta de
comunicación. Suministrar esa retroalimentación de manera constructiva
puede requerir considerable ayuda del departamento de personal,
especialmente en el caso de supervisores de bajo nivel jerárquico que
tienen poca experiencia en la conducción de reuniones y en la recepción
de críticas provenientes de los empleados.
Las
encuestas de actitud sólo son apropiadas en organizaciones que
genuinamente desean el cambio, si la encuesta pone en evidencia un
problema grave y si se cuenta con los recursos y la posibilidad real de
efectuar modificaciones. Por ejemplo, si en una organización se explora
la actitud de los empleados acerca de los servicios de la cafetería, pero
no se cuenta con la posibilidad real de modificar ciertos aspectos, como
la calidad de los alimentos o el nivel del servicio, el único resultado
probable de la encuesta es agravar aún más la situación, al traer la
atención de los empleados a una situación que no se puede remediar.
- Modelos
motivacionales.
FUNDAMENTOS
DE LA MOTIVACIÓN
“La
motivación me indica hacer algo porque resulta muy importante para mí
hacerlo”. FREDERICK HERZBERG
“Si
usted es como una carretilla que no va más lejos de donde lo empujen,
entonces no solicite trabajo aquí.”
(Letrero colocado hace muchos años en la puerta de empleo de una fábrica)
El
presidente de una cadena de tiendas de ropa tenía un problema. La compañía
estaba a punto de añadir diez nuevas tiendas a sus noventa
establecimientos como parte de un programa corporativo de expansión, razón
por la que tenía mucho de que preocuparse. Entonces, su principal
asistente administrativo entró a su oficina y le dijo que odiaba el
trabajo. “¿Qué más puede desear?”, pensó el presidente y lo invitó
a tomar asiento y hablar sobre sus necesidades y aspiraciones. “¿Podría
tratarse de seguridad en el empleo, o mejores condiciones
de trabajo o la oportunidad de aprender y desarrollarse?”, meditó.
Decidió escuchar con atención su explicación y buscar la manera de
motivarlo.
El presidente debe analizar la cultura organizacional que se ha
creado, tendrá la oportunidad de probar sus habilidades para escuchar y
necesitará manejar los cambios drásticos que experimenta la organización.
Sin embargo, su tarea inmediata es atender que es lo que motiva a su
asistente administrativo, tendrá que descubrir qué nuevas tareas serían
significativas para él.
UN MODELO DE MOTIVACIÓN
Aunque unas cuantas actividades humanas se producen sin motivación,
casi todo el comportamiento consciente es motivado o causado. No requiere
motivación para que crezca el cabello, pero si para ir a cortárselo.
Finalmente, cualquiera se dormirá sin necesidad de motivación (aunque
los padres con hijos pequeños pueden dudar de esto); pero irse a la cama
es un acto consciente que requiere motivación. La tarea de un gerente es
identificar los impulsos y las necesidades de los empleados, canalizar su
comportamiento hacia el desempeño del trabajo.
Las
necesidades e impulsos internos crean tensiones modificadas por las
condiciones propias; por ejemplo, la necesidad de alimento produce una
tensión de hambre. La persona hambrienta examina a continuación el
contorno para ver qué alimentos (incentivos externos) hay disponibles
para satisfacer esa necesidad. Debido a que el medio ambiente afecta el
apetito por algunos tipos de alimentos, un nativo de los Mares del Sur
podría desear pescado asado, mientras que un ranchero de Colorado
preferiría carne a la parrilla. Ambas personas se disponen a alcanzar sus
metas, pero buscarán diferentes alimentos para satisfacer sus
necesidades. Éste es un ejemplo de las diferencias individuales y de las
influencias culturales sobre la acción
El desempeño (D) es un producto del esfuerzo (E) y la capacidad
(C), en un contexto de la oportunidad para desempeñarse (como son las
herramientas indicadas y las metas apropiadas. Cuando un empleado es
productivo y la organización lo aprecia,
se otorgan recompensas y eso produce satisfacción de las
necesidades e impulsos
originales del trabajador. Aunque no hay respuesta simple a la cuestión
motivacional un punto
de partida importante
consiste en entender
las necesidades del empleado.
Primero, se presentan varios enfoques tradicionales para clasificar
los impulsos y necesidades, seguido por un análisis sistemático de la
modificación del comportamiento del empleado mediante el uso de
recompensas que satisfacen estas necesidades. También se analiza la
determinación de metas.
TEORÍA DE DAVID. C. MC. CLELLAND
Cada persona tiende a desarrollar ciertos impulsos motivacionales
como un producto del medio cultural en el que vive, y estos impulsos
afectan la manera en que los individuos ven sus trabajos
y manejan sus vidas. Gran parte del interés de estos esquemas de
motivación fue generado por la investigación de David C. Mc. Clelland
de la Universidad de Harvard. Este experto desarrolló un esquema de
clasificación que destaca tres de los impulsos
más dominantes y subrayó su importancia para la motivación. Sus
estudios revelaron que los impulsos motivacionales de los individuos
reflejan elementos de la cultura en que crecieron: familia, casa, escuela,
iglesia, y libros. En la mayoría de los países, uno o dos de los
esquemas motivacionales tienden a ser preponderantes entre los
trabajadores debido a que crecieron en ambientes similares. Además el análisis
de David C. McClelland sobre los impulsos hacia el logro, la afiliación
y el poder, la motivación por competencia es un factor importante
en los intentos actuales por obtener productos y servicios de gran
calidad.
TIPOS DE IMPULSOS MOTIVACIONALES
Impulso por superar retos, avanzar y crecer.
Logro
Impulso por relacionarse con las personas eficazmente.
Afiliación
Impulso por hacer un trabajo de gran calidad.
Competencia
Impulso por influir en las personas y situaciones.
Poder
MOTIVACIÓN POR LOGRO
La motivación para el logro es el recurso que tienen algunas
personas para superar los retos y obstáculos a fin de alcanzar metas. Un
individuo con este impulso desea desarrollarse y crecer, y avanzar por la
pendiente del éxito. El logro es
importante por sí mismo y no por las recompensas que lo acompañan.
Hay varias características que definen a los empleados orientados
hacia el logro de metas. Trabajan más duro cuando perciben que recibirán
reconocimiento personal por sus esfuerzos cuando solamente hay un riesgo moderado de fracasar, y cuando
reciben retroalimentación específica sobre su desempeño anterior. Como
gerentes tienden a confiar en sus subordinados, compartir y recibir ideas
abiertamente, fijan metas superiores y esperan que sus empleados estén
también orientados hacia el logro de éstas.
MOTIVACIÓN POR AFILIACIÓN
La
motivación por afiliación es un impulso por relacionarse
con las personas en un medio social. La comparación
entre los empleados motivados por el logro y los
motivados por afiliación ilustran la manera en que estos dos
esquemas influyen en el comportamiento. Las personas orientadas al logro trabajan
más intensamente cuando sus
supervisores les proporcionan una evaluación detallada de su conducta de
trabajo. Pero las personas con motivos de afiliación
trabajan mejor cuando los felicitan
por sus actitudes favorables y su cooperación. Las personas
motivadas por el logro seleccionan asistentes que sean técnicamente
capaces, prestando poca importancia a los sentimientos personales hacia
ellos; no obstante, los motivados por la afiliación
tienden a seleccionar amigos para que los rodeen. Reciben
satisfacciones internas al estar con amigos y desean libertad en el
trabajo para desarrollar estas relaciones.
MOTIVACIÓN POR COMPETENCIA
La
motivación por competencia es un impulso por realizar un trabajo de gran
calidad. Los empleados motivados por
la competencia buscan dominar su trabajo, desarrollar habilidades para la
solución de problemas y se esfuerzan por ser innovadores. Lo más
importante es que se benefician de sus experiencias.
En
general, tienden a desempeñar un buen trabajo debido a la satisfacción
interna que experimentan al hacerlo y la estima que obtienen de los demás.
Las
personas motivadas por la competencia esperan también un trabajo de alta
calidad por parte de sus subalternos y podrían mostrarse impacientes si
los que trabajan con ellos no lo hacen bien. De hecho, su impulso hacia un
buen trabajo puede ser tan grande que tienden a pasar
por alto la importancia de las relaciones humanas en el trabajo o
la necesidad de mantener niveles razonables de producción.
MOTIVACIÓN POR PODER
La
motivación por poder es un impulso por influir en las personas y cambiar
las situaciones. Los individuos motivados por el poder desean crear un
impacto en sus organizaciones y están dispuestos a correr riesgos para
lograrlo. Una vez que obtienen este poder, pueden utilizarlo constructiva
o destructivamente.
Las
personas motivadas por el poder son excelentes gerentes si sus impulsos
son a favor del poder institucional y
no del poder personal. El poder institucional es la
necesidad de influir en la conducta de los demás para el bien de
toda la organización. En otras palabras, estas personas buscan el poder
por medios legítimos, suben a posiciones de liderazgo a través de un
desempeño exitoso y por lo tanto tienen aceptación de los demás. Sin
embargo si los impulsos de un empleado están encaminados al poder
personal, aquél tiende a ser un líder organizacional poco exitoso.
APLICACIÓN EN LA GERENCIA DE LOS
IMPULSOS MOTIVACIONALES
El
conocimiento de los impulsos motivacionales ayuda a los gerentes a
entender las actividades en el trabajo de todos los empleados. Pueden
tratar a los subordinados de manera diferente de acuerdo con el impulso
motivacional más fuerte en cada uno de ellos; por ejemplo, a un empleado
motivado por el logro se le asigna un trabajo, acompañado por una
explicación de sus retos, mientras que a otro motivado por la competencia
podría asignársele un trabajo similar con énfasis en sus requerimientos
a un trabajo de gran calidad. De está manera, el supervisor se comunica
con cada subordinado de acuerdo con las necesidades particulares de esa
persona. Como señaló un empleado: “Mi supervisor me habla en mi
idioma”.
NECESIDADES HUMANAS
Cuando
una máquina funciona mal, las personas se dan cuenta que necesita algo.
Supóngase que una máquina no pule una pieza metálica a un nivel
adecuado, quizás requiera mantenimiento o quizás haya una tuerca suelta,
el operador trata de descubrir cuál es el problema. Después, se comunica
con el supervisor para que él
ayude. Finalmente el supervisor llama a un mecánico de mantenimiento o a
un ingeniero, y así sucesivamente, hasta que se determina la causa del
problema y se repara la máquina para que funcione normalmente.
Todas
las personas que trataron de encontrar las causas de la falla lo hicieron
(o debieron haberlo hecho) de manera analítica con base en su
conocimiento de las operaciones y necesidades de la máquina. No sería
provechoso apretar tuercas y aceitar engranes indiscriminadamente con la
esperanza de que se resuelva el problema. Esas acciones podrían agravarlo
aún más. Supóngase que el operador de la máquina “falla” al
dirigirse con el supervisor en una forma cercana a la insubordinación. El
supervisor podría desear reprender al operador sin analizar la situación,
pero eso no es mejor que la reparación indiscriminada de la máquina.
Como ésta, el operador falla, lo
hace debido a sus causas definitivas que pudieran estar relacionadas con
sus necesidades. A fin de lograr una mejoría el operador requiere un
cuidado profesional y capacitado como sucede con la máquina. Si pudiéramos
tratar (dar mantenimiento) a las personas de la misma manera en que se
hace con las máquinas costosas tendríamos trabajadores más satisfechos
y productivos.
TIPOS DE NECESIDADES
Primarias.- Existen
diversas maneras de clasificar las necesidades. Una muy sencilla es
1)Necesidades físicas básicas, llamadas necesidades primarias y
2)Necesidades sociales y psicológicas, llamadas necesidades secundarias.
Las necesidades físicas comprenden el alimento, agua, sexo, sueño, aire
y una temperatura razonablemente confortable. Esas necesidades surgen a
partir de los requerimientos básicos de la vida y son importantes para la
supervivencia de la raza humana; por lo tanto, son virtualmente
universales entre las personas, pero varían en intensidad de un individuo
a otro. Por ejemplo, un niño necesita mucho más sueño que una persona
de edad.
Las
necesidades están también condicionadas
por la práctica social. Si es costumbre comer tres veces al día,
entonces una persona tiende a sentir hambre tres veces, aun
cuando dos pudiera ser lo adecuado. Si se acostumbra una hora de
café en la mañana, entonces se convierte en un hábito de satisfacción
de apetito, así como una necesidad social.
Secundarias.- Las
necesidades secundarias son intangibles debido a que representan
necesidades de la mente y el espíritu más que el organismo. Muchas de
estas necesidades se desarrollan conforme el individuo madura. Algunos
ejemplos son la rivalidad, la autoestima, la sensación de deber, la
autoafirmación, el altruismo, la pertenencia a grupos y el recibir
afecto.
Las
necesidades secundarias son las necesidades que complican los esfuerzos
motivacionales de los gerentes. Casi cualquier acción que la gerencia
adopte afectará las necesidades secundarias: por lo tanto, la planeación
gerencial debe considerar el efecto de cualquier acción propuesta sobre
las necesidades secundarias de los empleados.
VARIACIONES DE LAS NECESIDADES
Entre
las personas las necesidades secundarias varían mucho más que las
primarias. Inclusive pueden existir como opuestos en dos personas
diferentes. Una persona tiene la necesidad de autoafirmación y es
agresiva con los demás. Una segunda persona, por otra parte, prefiere ser
sumisa y sucumbe a las agresiones de otros. Las necesidades cambian también
de acuerdo con el tiempo y las circunstancias.
El
análisis del comportamiento humano sería sencillo si las acciones de una
persona en un
momento dado fuera resultado de una y sólo una necesidad, pero
pocas veces ocurre eso. Necesidades de todos tipos e intensidades influyen
entre sí porque la motivación
de un trabajador en cualquier momento dado es una combinación de muchas
fuerzas diferentes. Además,
algunas necesidades están tan ocultas que los jefes (directores, gerentes
y supervisores) no pueden reconocerlas. Este hecho por sí solo hace que
la motivación sea difícil. Por ejemplo, los trabajadores insatisfechos
con frecuencia afirman que
su insatisfacción es causada
por algo fácil de identificar, como los bajos salarios, pero su verdadero
problema es algo más. En consecuencia, aún cuando la gerencia pague el
salario que solicitan, seguirán insatisfechos.
En
resumen, las necesidades secundarias:
Están
fuertemente condicionadas por la experiencia.
Varían
en tipo e intensidad de las personas.
Están
sujetas a cambios en
cualquier individuo
Operan
en grupos más que solas.
Con
frecuencia están ocultas de reconocimiento, consciente.
Son
sentimientos ambiguos en lugar de necesidades físicas específicas.
Influyen
en la conducta (se dice que “ actuamos con lógica solamente en la
medida en que nuestros sentimientos nos lo permiten”).
Aunque
los cuatro impulsos motivacionales identificados
previamente no fueron agrupados en algún esquema particular, hay tres
grandes clasificaciones de las necesidades humanas que intentan hacerlo.
Al menos implícitamente, Máslow, Hezberg, y Alderfer elaboraron esquemas
sobre la distinción entre necesidades primarias y secundarias. Por otra
parte, hay algunas similitudes entre los dos enfoques, como diferencias
importantes que vale la pena señalar. Todas ellas ayudan a crear una base
importante para los más avanzados modelos de motivación que se analizarán
más adelante.
JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MÁSLOW
Las
necesidades humanas no tienen las misma fuerza, pero por lo general surgen
con alguna prioridad. En medida en que las necesidades primarias quedan
razonablemente satisfechas, una persona hace más
hincapié en las necesidades secundarias, la jerarquía de
necesidades de A. H. Máslow que se centra en cinco niveles, ha recibido
una atención generalizada y desatado considerables controversias.
Los
niveles de necesidad 1 (física) y 2 (seguridad) se conocen
tradicionalmente como necesidades de orden inferior, y los niveles 3
(social), 4 (estima) y 5 (autorrealización), se conocen como necesidades
de orden superior.
NECESIDADES DE ORDEN INFERIOR
Las
necesidades de primer nivel se refieren a la supervivencia. En una situación
de trabajo normal, pocas veces dominan ya que están razonablemente
satisfechas. Solamente alguna experiencia ocasional, como dos días sin
dormir o un pedazo de pan atorado en la garganta, hace recordar la
naturaleza esencial de las necesidades básicas del cuerpo.
Las
personas deben trabajar para satisfacer sus necesidades fisiológicas,
pero cuando éstas están satisfechas en cierta medida, entonces desean
satisfacer otras necesidades. El nivel de necesidad que tienden a dominar
a continuación es el de seguridad. Funciona más o menos de la siguiente
manera. Después de cubrir hoy sus necesidades físicas básicas, las
personas desean cierta seguridad de que estas necesidades estarán
satisfechas mañana e incluso después.
En
este sentido construyen muros al rededor de ciudades primitivas y graneros
para almacenar alimentos, o bien, establecen programas de pensión. Buscan
seguridad corporal así como tranquilidad económica. La seguridad
garantizaba básicamente que las necesidades primarias estarán cubiertas
mañana y tanto tiempo como sea posible.
En
realidad, por lo tanto, las necesidades del segundo nivel se relacionan
con las del primer nivel.
Debido
a las diferencias individuales, las personas buscan grados diversos de
seguridad, pero casi toda la gente tiene necesidad de ella. Las personas
difieren también en la manera en que tratan de obtener seguridad, como se
aprecia en los enfoques de dos representantes de ventas en una oficina de
computación.
Un
empleado trató de obtener su seguridad dedicando horas extras a escribir
largos informes sobre la línea de control análoga para asegurar que se
le considerará tan experto en ese campo que la compañía no pudiera
funcionar sin él. La otra empleada reaccionó de manera diferente, pues
asistió a la escuela por las noches para aprender teoría y aplicación
digital, que era un área nueva de producción en la compañía. Sentía
que podría tener mayor seguridad al tener conocimiento en el nuevo equipo
de control. Por lo tanto, las dos personas reaccionaron en forma distinta
estando en las mismas circunstancias y con relación a las mismas
necesidades.
NECESIDADES DE ORDEN SUPERIOR
De
acuerdo con Maslow, hay tres niveles de necesidades de orden superior. Las
necesidades del tercer nivel se refieren a lo efectivo, la pertenencia y
la participación social. Como las personas pasan gran parte de su tiempo
en el trabajo en un medio social, algunas de sus necesidades sociales
pueden (y deben) satisfacerse allí. Las necesidades del cuarto nivel son
las de Estima y Status. Los empleados necesitan sentir que valen, y creer
que los demás piensan lo mismo (lo que representa para ellos en status).
Las necesidades del quinto nivel es la Autorrealización, que significa
llegar hacer todo lo que se es capaz de ser, utilizando las habilidades
que se tienen al máximo y mediante el aprovechamiento del talento.
Will
Steger, un rudo excursionista, condujo a un grupo de aventureros en
trineos de perros al polo norte sin reabastecerse durante todo el
recorrido de mil millas. Era peligroso debido a los arroyos abiertos que
tenían que cruzar; además
era físicamente agotador (los trineos cargados de pertrechos inicialmente
pesaban cerca de 621 kg. cada uno y tenían que ser cargados y descargados
varias veces cuando el grupo se enfrentaba a tramos muy regulares). El
viaje fue emocionalmente desgastante (debido al temor a los accidentes, la
gradual escasez de comida, la falta de sueño, el frío intenso). Cuando
los seis miembros del grupo alcanzaron su meta, estaban extasiados ya que
sabían que habían utilizado
sus recursos individuales y de grupo al máximo grado posible.
Aún
después de haber llegado al quinto nivel, hay espacio para nuevos
progresos. Las necesidades de orden superior en particular, nunca pueden
estar completamente satisfechas, ya que las personas siempre querrán más.
Los
atletas mejor pagados tratan de renegociar sus contratos para obtener más
dinero; el ejecutivo busca nuevos símbolos de status y el explorador
intenta nuevas y más peligrosas aventuras. La implicación para los
gerentes es la siguiente la satisfacción de necesidades es un problema
continuo para las organizaciones. No es posible resolver hoy
permanentemente, con la satisfacción de una necesidad en particular.
INTERPRETACIÓN DE LA JERARQUÍA DE
NECESIDADES
El
modelo de jerarquía de necesidades de Máslow básicamente señala que
las personas tienen necesidades que desean satisfacer y las ya cubiertas
no son tan motivantes como las que no se han satisfecho. Es decir, los
empleados se muestran más entusiastamente motivados por lo que buscan,
que por lo que ya tienen. Por supuesto que pueden reaccionar de manera que
traten de proteger lo que tienen, pero avanzan con entusiasmo solamente
cuando buscan algo más.
Interpretada
de esta manera, la jerarquía de necesidades de Máslow ha tenido un
impacto poderoso en los gerentes contemporáneos y ofrece algunas ideas útiles
para ayudar a los administradores a pensar en motivar a sus empleados.
Como resultado de su amplia familiarización con el modelo, tienen más
probabilidades de identificar las necesidades de los empleados, reconocer
que es posible que sean diferentes entre los trabajadores, ofrecer
satisfacción a las necesidades particulares y darse cuenta que dar más
de la misma recompensa podría tener un impacto decreciente en la motivación.
En realidad, se trata de contribuciones muy importantes.
A
pesar de esos beneficios, el modelo de Máslow tiene muchas limitaciones y
ha sido duramente criticado. Como un marco de referencia filosófico, ha
sido difícilmente de estudiar y no ha sido verificado por completo. Las
investigaciones no apoyan la presencia de los cinco niveles de necesidades
como únicos ni se ha establecido la progresión de cinco pasos de niveles
de necesidades desde los más bajos hasta los más altos. Sin embargo, hay
pruebas de que a menos que las dos necesidades de orden inferior (físicas
y seguridad) estén básicamente satisfechas, los empleados no estarán
muy interesados en las necesidades de orden superior. La prueba para un número
más limitado de niveles de necesidades es consistente con cada uno de los
dos modelos que se analizarán a continuación.
MODELO DE LOS FACTORES DE HERZBERG
Con
base en investigaciones con ingenieros y contadores, Frederick Herzberg
desarrolló un modelo de motivación de los factores en la década de
1950. Pidió a los sujetos que pensaran en un momento en que se sintieran
particularmente bien con sus trabajos y un momento en que se sintieran
particularmente mal.
También
les pidió que describieran las condiciones que produjeron esos
sentimientos. Herzberg descubrió que los empleados nombraban diferentes
tipos de condiciones para sentimientos buenos y malos.
Es
decir, si una sensación de logro producía un buen sentimiento, la falta
de aquél pocas veces fue señalada como causa de malos sentimientos. Por
el contrario, algunos factores como la política de la compañía fue señalada
como causa de malos sentimientos.
Herzberg
llegó a la conclusión de que hay dos factores separados que influyen en
la motivación. Antes de eso, las personas asumían que la motivación y
la falta de ella eran simplemente opuestas de un factor en un continuo.
Herzberg cambió este punto de vista tradicional al afirmar que algunos
factores de empleo primordialmente causaban insatisfacción entre los
empleados cuando no existían las condiciones. Sin embargo, su presencia
por lo general lleva a los empleados solamente a un estado neutral. Los
factores no son extremadamente motivantes. Estos potentes insatisfactores
se conocen como factores de
higiene, o factores de mantenimiento, debido a que son necesarios para
mantener un nivel razonable de motivación en los empleados.
Factores motivacionales y de
mantenimiento
MOTIVADORES INTRÍNSECOS Y EXTRÍNSECOS
La
diferencia entre contenido y contexto del puesto es similar a la existente
entre motivadores intrínsecos y extrínsecos en psicología. Los
motivadores extrínsecos son recompensas internas que una persona siente
cuando desempeña un trabajo, por lo que existe una conexión directa
entre el trabajo y las recompensas.
Un
empleado en esta situación está automotivado.
Los motivadores extrínsecos son recompensas externas que se producen
fuera del trabajo, y no ofrecen satisfacción directa en el momento en que
éste se realiza. Algunos ejemplos son los planes de retiro, el seguro de
salud y las vacaciones.
INTERPRETACIÓN DEL MODELO DE DOS
FACTORES
Contribuciones.-
Como sucede en todas las teorías de la motivación, el modelo de dos
factores ha sido objeto de críticas y de aceptación por los analistas de
la motivación. Antes de la investigación de Herzberg, los gerentes tendían
a centrar su atención en los factores extrínsecos (mantenimiento),
generalmente con resultados muy pobres. La distinción entre motivadores y
elementos de mantenimiento amplió su perspectiva al mostrar el papel
potencialmente poderoso de las recompensas intrínsecas que derivan del
trabajo mismo. (Esto se relaciona con muchos otros desarrollos
conductuales importantes, como el requerimiento
del puesto y la calidad de vida en el trabajo). No obstante, se dijo también
a los gerentes que no podían dejar de considerar una amplia gama de
factores que crean cuando menos un medio de trabajo neutral.
Limitaciones.-
El modelo de Herzberg, igual que el de Máslow, ha sido objeto de críticas.
No se puede aplicar
universalmente, ya que se aplica mejor a los empleados gerenciales,
profesionales y de oficina con niveles superiores. El
modelo reduce notablemente el impacto motivacional aparente de la
paga, el status y las relaciones con los demás, ya que se les identifica
como factores de mantenimiento. Parece también estar “orientado al método”,
lo que quiere decir que solamente el sistema de Herzberg (solicitar
informes de experiencias laborales favorables y desfavorables) produce el
modelo de dos factores. El ego de los entrevistados les lleva a producir
informes parciales, con el resultado de que parece que hay dos factores
cuando en realidad podría haber solamente uno.
A
pesar de estas críticas, el modelo ofrece una distinción útil entre
elementos de mantenimiento que son necesarias pero no suficientes y
factores motivacionales que tienen el potencial de mejorar el esfuerzo del
trabajador. Los gerentes deben reconocer
que el modelo describe solamente una tendencia general, ya que los
factores de mantenimiento pueden ser motivadores para algunas personas que
sinceramente desean estas recompensas. Por el contrario, otros motivadores
podrán serlo sólo para otras personas. No hay una distinción absoluta;
ningún factor es absolutamente unidimensional en su influencia en un
grupo específico de empleados. Consecutivamente, un gerente debe siempre
evaluar las respuestas de un empleado en particular con respecto a varios
factores dentro de este marco de referencia general.
EL MODELO E-R-G DE ALDERFER
A
partir de otros modelos de necesidades (primordialmente el de Máslow), y
con la intención de superar algunas debilidades, Clayton Alderfer propuso
una jerarquía de necesidades modificada de solamente tres niveles. Sugirió
que los empleados inicialmente estén interesados en satisfacer sus
necesidades de existencia, que combinan los factores fisiológicos y de
seguridad. La paga, las condiciones físicas de trabajo, la seguridad en
el puesto y en los beneficios pueden apuntar a esta necesidad.
Las
necesidades de relación se encuentran
en el siguiente nivel y comprenden el ser entendido y aceptado por
personas que se encuentran arriba, debajo y en torno al empleado en el
trabajo y fuera de él. Las necesidades de crecimiento están en la
tercera categoría y se refieren al deseo de autoestima y autorrealización.
La
conversión entre el presidente y la asistente administrativa descrita al
inicio de este capítulo podría estructurarse en torno al modelo E-R-G de
Alderfer. El presidente primero podría desear identificar cuál nivel
parece ser dominante en la mente del asistente en ese momento y cuál otro
u otros parecen estar satisfechos. Por ejemplo, una gran disparidad entre
sus salarios podría llevarla, a pesar de un paquete económico
objetivamente saludable. O su requerimiento en el trabajo a lo largo de
muchas horas y viajes intensos podrían dejar insatisfechas sus
necesidades de relación. Finalmente, suponiendo que ya domina sus
asignaciones de trabajo actuales, podría experimentar la necesidad de
desarrollar sus capacidades y crecer en nuevas áreas.
Además
de considerar en tres de los cinco niveles de necesidades de Máslow que
son más conscientes con la investigación, una progresión tan rigurosa
de nivel a nivel. Por el contrario, acepta la probabilidad de que los tres
niveles pudieran estar activos en cualquier momento. También sugiere que
una persona frustrada en cualquiera de los dos niveles superiores podría
volver a concentrarse en un nivel inferior. Finalmente, aunque los dos
primeros niveles están un tanto limitados en sus requerimientos de
satisfacción, las necesidades de crecimiento no solamente son ilimitadas,
sino que en realidad cobran fuerza cada vez que se alcanza una satisfacción.
COMPARACIÓN DE LOS MODELOS DE MÁSLOW,
HERBERG Y ALDERFER
Las
similitudes entre los tres modelos de necesidades humanas son claras, pero
también hay contrastes importantes. Máslow y Alderfer se centran en las
necesidades internas del empleado, en tanto que Herzberg diferencia las
condiciones del puesto (contenido o contexto) que pudieran requerirse para
la satisfacción de necesidades.
Las
interpretaciones populares de los modelos de Máslow y Herzberg sugieren
que en las sociedades modernas muchos trabajadores ya han satisfecho sus
necesidades de orden inferior, por lo que ahora están motivados
principalmente por necesidades de orden superior y motivadores. Alderfer sugiere que la incapacidad
de satisfacer las necesidades de
relación o crecimiento provocan un renovado interés en las necesidades
de existencia.
Finalmente,
los tres modelos indican que antes de que un gerente intente ofrecer una
recompensa es útil descubrir qué necesidad tiene en ese momento un
empleado en particular. De esa manera todos los modelos de necesidades
ofrecen una base para el entendimiento y aplicación de la modificación
del comportamiento que se analiza a continuación.
MODIFICACIÓN
DEL COMPORTAMIENTO
Los
modelos de motivación analizados hasta el momento se conocen como teorías
cognoscitivas (o de contenido) de la motivación debido a que se basan en
el pensamiento y el sentimiento (es decir, la cognición). Se relaciona al
yo interno de la persona y la manera en que el estado interno de las
necesidades del individuo determinan el comportamiento.
La
principal dificultad con los modelos cognoscitivos de la motivación es
que las necesidades que tienen las personas no son susceptibles de
observación por parte de los gerentes o a la medición precisa con fines de vigilancia. Por
ejemplo, es difícil medir las necesidades de estima de un empleado, o
evaluar la forma en que cambia con el tiempo. Además, el simple hecho de
conocer las necesidades de un empleado no sugiere directamente a los
gerentes qué deben hacer con esa información. Como resultado, ha surgido
un gran interés en un modelo de motivación que se base más ampliamente
en la medición cuidadosa y la aplicación sistemática de incentivos. La
modificación del comportamiento organizacional o modelo C.O. es la
aplicación en las organizaciones del principio de modificación del
comportamiento que se desarrolló a partir de los trabajos de B.F.
Skinner.
LEY
DE EFECTO
El
modelo C.O. se basa en la idea de que el comportamiento depende de sus
consecuencias; por lo tanto, es posible que los gerentes controlen (o
cuando menos afecten) la conducta de varios empleados al manipular sus
consecuencias. El modelo C.O. se fundamenta en gran medida en la Ley de
causa y efecto, que afirma que una persona tiende a repetir el
comportamiento que viene acompañado por consecuencias favorables
(reforzamiento) y tiende a no repetir la CONDUCTA acompañada por
consecuencias poco favorables. Hay dos condiciones para la aplicación
exitosa del modelo C.O. 1) El gerente debe ser capaz de identificar
algunas consecuencias poderosas (como las percibía el empleado), y 2)
Debe ser capaz de administrarlas de manera que el trabajador vea la conexión
entre el comportamiento que se afectará y las consecuencias.
Algunos
deportes profesionales han desarrollado sistemas de recompensas que
parecen basarse en estos principios. Por ejemplo, en la gira de la Ladies
Professional Golf Association, solamente las jugadoras que terminan las
cuatro rondas de un torneo y tienen las mejores calificaciones
reciben cheques. Además, el cheque de la ganadora es casi el doble
de lo que recibe el segundo lugar.
La
LPGA ha identificado el dinero como una consecuencia favorable y vinculó
su distribución directamente al nivel de desempeño de corto plazo por
parte de sus miembros. Este sistema presumiblemente alienta a los
jugadores a participar en numerosos torneos, jugar las cuatro rondas y
destacar.
ENFOQUE
Y CONSECUENCIA
La
ley de causa y efecto proviene de la teoría del aprendizaje, que sugiere
que se aprende mejor en un medio placentero. Aunque las teorías
cognoscitivas afirman que las necesidades internas producen un determinado
comportamiento, el modelo C.O. señala que las consecuencias externas
tienden a determinar el comportamiento. La ventaja del modelo es un
mayor control (y responsabilidad) en manos del gerente. Varias empresas
han utilizado diversas formas de modificación
del comportamiento, como 3M México.
CONSECUENCIAS
ALTERNATIVAS
REFORZAMIENTO
POSITIVO
El
comportamiento se fomenta primordialmente a través del reforzamiento
positivo. El reforzamiento positivo ofrece una consecuencia favorable que
insta a la repetición de un comportamiento. Por ejemplo, un empleado se
da cuenta que cuando realiza un trabajo de gran calidad, el supervisor le
expresa su reconocimiento. Como empleado le gusta el reconocimiento, se
está reforzando el comportamiento, y el trabajador tiende a desear hacer
nuevamente un trabajo de gran calidad.
El
reforzamiento siempre debe depender del comportamiento correcto del
empleado.
Un
ejemplo de reforzamiento positivo es la experiencia de Emery Air Freight
con sus operaciones de embarque en contenedores. La práctica de la compañía
es consolidar paquetes pequeños en grandes contenedores a fin de reducir
los costos de manejo y embarque. El estándar
es que 90% de los paquetes pequeños se embarcan en grandes
contenedores, pero una auditoría en
varias localidades mostró que el uso real era de aproximadamente 45%.
Otros estudios mostraron que los trabajadores estaban adecuadamente
capacitados y cooperaban razonablemente, pero no estaban motivados para
cumplir con el estándar.
Para
mejorar el desempeño, la gerencia aplicó
un programa de reforzamiento positivo. El reforzamiento
positivo. Capacitó a los nuevos supervisores para que
proporcionaran una retroalimentación diaria sobre el desempeño, así
como reconocimiento y otras recompensas. En la primera oficina de prueba,
el desempeño se incrementa a 955 el primer día. En la medida en que se
aplicó el programa en otras oficinas, su desempeño aumento también el
90% o más, y en la mayoría de los casos el estándar subía en un solo día.
Los resultados eficientes se mantuvieron durante los cuatro años
cubiertos en el estudio. La retroalimentación y reconocimiento regular
ofrecía a los trabajadores consecuencias que influían firmemente en su
comportamiento. En está instancia, el reforzamiento positivo logró un éxito
notable.
MOLDEADO
El
moldeado se produce cuando el reforzamiento exitoso se repite y se está
cerca del comportamiento deseado. Aun cuando no se tiene todavía el
comportamiento completamente adecuado, éste se fomenta al reforzar el
comportamiento en la dirección deseada. El moldeado es particularmente útil
para enseñar tareas complejas.
REFORZAMIENTO
NEGATIVO
Se
produce cuando el comportamiento provoca una consecuencia desfavorable;
por lo tanto, no es un castigo, que normalmente añade algo desfavorable.
De acuerdo con la Ley de causa y efecto, el comportamiento responsable de
la eliminación de algo desfavorable se repite cuando se enfrenta
nuevamente ese estado desfavorable.
Un
ejemplo de reforzamiento negativo es la experiencia de un mecánico de
aviones que se dio cuenta que si utilizaba supresores de ruido en los oídos,
podría evitar la molestia del ruido del motor del avión; ese
reforzamiento le alentaba a utilizar el equipo apropiado contra el ruido.
El
castigo surge cuando una consecuencia desfavorable acompaña y desalienta
un comportamiento en particular. Aunque el castigo podría ser necesario
para desalentar un comportamiento indeseado, tiene algunas limitaciones.
Una de las más importantes es que el castigo solamente desalienta
un comportamiento indeseable; no insta directamente a realizar algún
tipo de comportamiento deseable. Además, debido a que quien castiga es
también la persona que ofrece reforzamiento en otras ocasiones, los dos
papeles se confunden, lo que podría reducir la eficacia del encargado de
disciplinar cuando trata de ofrecer reforzamiento más adelante. Por otra
parte, las personas castigadas podrían sentirse confusas con relación a
la parte específica de su comportamiento objeto del castigo, por lo que
es posible que se llegue a desalentar algunos comportamientos indeseables.
EXTINCIÓN
La
extinción se produce cuando no hay consecuencias importantes para un
comportamiento. El comportamiento aprendido debe ser reforzado afín de
que se repita. Si no hay reforzamiento el comportamiento tiende a
desaparecer. En cierto caso, un empleado realizó
tres sugerencias a su supervisora
en un período de varios días. Ella no rechazo ni aceptó las
sugerencias pero tampoco hizo algo más. Las sugerencias simplemente
desaparecieron en la maraña burocrática. Es evidente que el
comportamiento de hacer sugerencias por parte del empleado se extinguió
por falta de consecuencias.
En este caso, la supervisora probablemente no intentaba provocar la
extinción; pero en otros, ésta se utiliza como una estrategia
consciente. Entonces, es posible reforzar las respuestas opcionales que
son deseables, para cambiar el comportamiento.
Sin
embargo, sería muy inocente llegar a la conclusión de que los
supervisores pueden obtener los beneficios de la extinción si simplemente
ignoran los comportamientos indeseables de los empleados. Existen muchas
otras fuentes de satisfacción
de necesidades dentro y fuera del lugar de trabajo, y en muchas de ellas
están fuera del control del supervisor. Los gerentes normalmente pueden
lograr resultados más favorables si manipulan activamente las
consecuencias favorables del comportamiento.
PROGRAMÁS
DE REFORZAMIENTO
LÍNEA
DE BASE
Antes
de que puedan aplicarse diversos tipos de consecuencias, los gerentes
deben vigilar el comportamiento del
empleado para hacer que con frecuencia, o que tan bien, lo están
haciendo. La frecuencia del comportamiento crea una línea de base
o estándar, con el que se puede comparar las mejoras.
Posteriormente, el gerente puede seleccionar un programa de reforzamiento,
que es la frecuencia con la que la consecuencia elegida acompaña un comportamiento deseado.
REFORZAMIENTO
CONTINUO
El
reforzamiento continuo se produce cuando un reforzador
acompaña a cada comportamiento correcto por parte del empleado. En
algunos casos, este nivel de reforzamiento es deseable para fomentar un
aprendizaje rápido, pero en la situación del trabajo habitual
generalmente no es posible recompensar a un empleado por cada
comportamiento correcto. Un ejemplo de reforzamiento continuo es el pago a
los empleados por cada artículo aceptable que producen.
REFORZAMIENTO
PARCIAL
El
reforzamiento parcial ocurre cuando solamente se refuerzan algunos
comportamientos correctos.
Con el reforzamiento parcial el aprendizaje es más lento que con el
reforzamiento continuo. Sin embargo, una característica única del
reforzamiento parcial es que el aprendizaje tiende a retenerse por más
tiempo.
Hay
cuatro tipos de programa de reforzamiento parcial: el intervalo fijo, a
intervalo variable, en radio
fijo y en radio variable. Estos programas
ofrecen una diversidad de sistemas de reforzamiento.
TIPOS
DE PROGRAMÁS DE REFORZAMIENTO
