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 | Administración
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Según Henry Fayol (1841-1925), toda empresa posee seis funciones básicas[1]:
| Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes y
servicios. |
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Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e
intercambio. |
| Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y administración
de capitales. |
| Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación
de los bienes y las personas. |
| Funciones contables, relacionadas con inventarios, registros,
balances costos y estadísticas. |
| Funciones administrativas, relacionadas con la integración desde la
cúpula de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas
coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa,
manteniéndose siempre por encima de ellas. |
Debe de haber congruencia entre los objetivos de la empresa y las áreas
funcionales de la misma, así como con la manera en que están
estructuradas dichas áreas. Los altos mandos deben de estar seguros de
que el tamaño de cada área está de acuerdo con la complejidad de
sus funciones, que no hay tareas o funciones sin asignar y que la
organización de dichas áreas es la adecuada.
Existen siete formas básicas de organizar los departamentos o áreas
de una empresa[2]:
| Departamentalización funcional. |
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Departamentalización por producto. |
| Departamentalización geográfica. |
| Departamentalización por clientes. |
| Departamentalización por proceso. |
| Departamentalización por proyecto. |
| Departamentalización matricial. |
Obviamente el tipo de departamentalización adoptado dependerá de las
características de cada empresa, de la forma en que está distribuida su
clientela y de los planes y proyectos de la alta dirección.
" La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción
que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de
orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación
de tiempos y números necesarios para su realización ".
A. Reyes Ponce.
"Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro
y el de los pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y
procedimientos definidos" Ernest Dale.
" Planeación es la selección y relación de hechos, así como la
formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización
y formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias
para alcanzar los resultados esperados" George R. Terry.
"La planeación es el primer paso del proceso administrativo por
medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas
y se embozan planes y programas" J. A. Fernández Arenas.
"La planeación consiste en determinar los objetivos y formular políticas,
procedimientos y métodos para lograrlos" L. J. Kazmier.
"Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas,
planes, procedimientos, y cuenta con un método de retroalimentación de
información para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias"
Burt K. Scanlan.
"Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre
los alternativos cursos de acción, a partir de los cuales establece los
objetivos" Joseph L. Massie.
"Planear es el proceso para decidir las acciones que deben
realizarse en el futuro, generalmente el proceso de planeación consiste
en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y
decidir cual de ellas es la mejor" Robert N. Anthony.
Elementos del concepto
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Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar los
resultados. |
| Cursos alternos de acción. Al planear es necesario determinar
diversos caminos, formas de acción y estrategias, para conseguir los
objetivos. |
| Elección. La planeación implica la determinación, el análisis y
la selección de la decisión más adecuada. |
| Futuro. La planeación trata de prever situaciones futuras y de
anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar
actividades futuras. |
Importancia de la planeación
La vida actual es sumamente dinámica, donde el cambio está presente
constantemente, éste puede ser súbito o lento, la planeación permite
asimilar estos cambios.
Razones por las cuales es importante la planeación:
| Propicia el desarrollo de
la empresa al establecer métodos de utilización racional de los
recursos.
|
| Reduce los niveles de
incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más no los
elimina.
|
| Prepara a la empresa para
hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores
garantías de éxito.
|
| Mantiene una mentalidad
futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y
mejorar las cosas.
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| Condiciona a la empresa al
ambiente que lo rodea.
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| Establece un sistema
racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o
empirismo.
|
| Reduce al mínimo los
riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.
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| Las decisiones se basan en
hechos y no en emociones.
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| Promueve la eficiencia al
eliminar la improvisación.
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| Proporciona los elementos
para llevar a cabo el control.
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| Al establecer un esquema o
modelo de trabajo (plan), suministra las bases a través de las cuales
operará la empresa.
|
| Disminuye al mínimo los
problemas potenciales y proporciona al administrador magníficos
rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
|
| Permite al ejecutivo
evaluar alternativas antes de tomar una decisión
|
Principios de la Planeación
Los principios de la administración son verdades fundamentales de
aplicación general que sirven como guías de conducta a observarse en la
acción administrativa. Siendo los siguientes:
| Factibilidad.
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Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes
demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La
planeación debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que
actúan en el medio ambiente.
| Objetividad y cuantificación.
|
Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos
precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos
arbitrarios. Este principio establece la necesidad de utilizar datos
objetivos como estadísticas, estudios de mercado, estudios de
factibilidad, cálculos probabilísticos, etc. La planeación será más
confiable en tanto pueda ser cuantificada, expresada en tiempo, dinero,
cantidades y especificaciones (porcentajes, unidades, volumen, etc.)
| Flexibilidad.
|
Al elaborar un plan, es conveniente establecer márgenes de holgura que
permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos
de acción que se ajusten fácilmente a las condiciones.
| Unidad.
|
Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan
general y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales, de
tal manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armónico en
cuanto al equilibrio e interrelación que debe existir entre éstos.
| Del cambio de estrategias.
|
Cuando un plan se extiende con relación al tiempo, será necesario
rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propósitos,
sino que la empresa tendrá que modificar los cursos de acción
(estrategias) y consecuentemente las políticas, programas, procedimientos
y presupuestos.
" Los Planes son el resultado del proceso de planeación y pueden
definirse como diseños o esquemas detallados de lo que habrá de hacerse
en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos. "
Tipos de planes:
| Estratégicos.
|
Son los que establecen los lineamientos generales de la planeación,
sirviendo de base a los demás planes (táctico y operativos), son diseñados
por los miembros de mayor jerarquía de la empresa y su función consiste
en regir la obtención, uso y disposición de los medios necesarios para
alcanzar los objetivos generales de la organización, son a largo plazo y
comprenden a toda la empresa.
| Tácticos o funcionales.
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Estos determinan planes más específicos que se refieren a cada uno de
los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratégicos.
Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el
fin de poner en práctica los recursos de la empresa. Estos planes por su
establecimiento y ejecución se dan a mediano plazo y abarcan un área de
actividad específica.
| Operativos.
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Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeación
Táctica y su función consiste en la formulación y asignación de
actividades más desarrolladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos
de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a
cada una de las unidades en que se divide un área de actividad.
Proceso de planeación:
Definición:
La planeación, se inicia a partir de la definición de los propósitos,
éstos son los fines esenciales o directrices que definen la razón de
ser, naturaleza y carácter de cualquier grupo social.
Los propósitos proporcionan las pautas para el diseño de un plan
estratégico, se expresan genéricamente y su determinación es una función
reservada a los altos ejecutivos de la empresa.
Toda organización debe establecer los propósitos como base para la
formulación de un plan; las siguientes cuatro características los
diferencian de los objetivos.
| Son básicos o trascendentales, porque constituyen el fundamento de
los demás elementos. |
| Son genéricos o cualitativos, porque no se expresan en términos
numéricos. |
| Son permanentes, porque permanecen vigentes durante el período de
vida de la organización. |
| Son semipermanentes, porque pueden abarcar un período determinado. |
Un propósito de una empresa puede ser:
Incrementar las utilidades sobre la inversión de los accionistas.
Importancia de los Propósitos
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Sirven de cimiento para los demás elementos de la planeación, así
como para los demás tipos de planes. |
| Permiten orientar a los responsables de la planeación sobre el
curso de acción que deben seguir al formular los planes. |
| Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una
imagen de responsabilidad social. |
| Son la razón de la existencia del grupo social, tanto en su estado
presente como en su proyección hacia el futuro. |
| Definen el éxito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan las
directrices generales de los mismos. |
Características que deben reunir los propósitos
| Evitar que la Dirección pierda el tiempo en aspiraciones
desatinadas o erróneas. |
| Deben darse a conocer a todos los miembros de la empresa. |
| Evitar dogmatizarlos. |
| Deben estar acordes a los valores institucionales del grupo social. |
| No deben utilizarse para intereses personales, sino para el
bienestar de la organización. |
| Deben implantarse, si es que no se han considerado. |
| No deben definirse con frases ambiguas y vacías, el autoengaño no
ayuda a la implantación de planes. |
Premisas
Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas
circunstancias o condiciones futuras que afectarán el curso en que va a
desarrollarse el plan.
Por su naturaleza pueden ser:
| Internas.
Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el
logro de los propósitos (variaciones de capital, ausentismo, rotación
de personal, accidentes, siniestros, emplazamientos a huelga,
innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas
organizacionales, el prestigio de los jefes ante el personal, los
puntos fuertes y débiles de los altos ejecutivos, de los accionistas,
etc.) |
| Externas.
Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero
que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y
que por lo mismo, deben tomarse en cuenta al planear:
 | De carácter político
 | Estabilidad política del país. |
| Sistema político de gobierno. |
| Intervención estatal en los negocios. |
| Restricciones a la importación y exportación. |
| Relaciones internacionales. |
|
| De carácter legal
| Tendencias fiscales:
| Impuestos sobre ciertos artículos o productos. |
| Forma de pago de impuestos. |
| Exenciones de impuestos. |
| Impuestos sobre utilidades excesivas. |
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| Tendencias laborales:
| Laboral. |
| Mejoramiento del ambiente. |
| Descentralización de empresas en las zonas urbanas. |
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| Económicas
| Deuda pública. |
| Fenómenos inflacionarios. |
| Nivel de salarios. |
| Nivel de precios. |
| Poder adquisitivo de la población. |
| Ingreso per cápita. |
| Renta nacional. |
| Producto nacional bruto. |
| Inversión extranjera. |
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| Sociales
| Crecimiento y distribución demográfica. |
| Movilidad de la población. |
| Empleo y desempleo. |
| Nuevas construcciones y obras públicas. |
| Alfabetización. |
| Sistemas de salubridad e higiene. |
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| Técnicas
| Rapidez de los avances tecnológicos. |
| Cambios en los sistemas. |
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| Otros factores
| Competencia. |
| Posición en el mercado. |
| Políticas de operación. |
| Cambios en la demanda. |
| Fuentes de financiamiento. |
| Transporte. |
| Distribución del ingreso. |
| Productividad e ingreso nacional. |
| Comportamiento de los consumidores. |
| Programas de investigación. |
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Objetivos:
| Definición.
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Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener,
son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para
realizarse transcurrido un tiempo específico.
Una vez que se han establecido los propósitos e investigado las
premisas que pueden afectar su realización, se determinan los objetivos,
que indican los resultados o fines que la empresa desea lograr en un
tiempo determinado. Ejemplo: Lograr una utilidad neta de 150 millones de
pesos durante los dos proximos años.
Clasificación de los objetivos
En función del área que abarquen y del tiempo al que se establezcan
pueden ser:
| Estratégicos o generales.
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Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo. Ejemplo;
Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en los proximos cinco años.
| Tácticos o departamentales.
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Se refieren a un área o departamento de la empresa, se subordinan a
los objetivos generales y se establecen a corto o mediano plazo. Ejemplo;
Incrementar las ventas totales a tres millones de pesos mensuales en el
presente año.
| Operacionales o especificas.
|
Se establecen en niveles o secciones más específicas de la empresa,
se refieren a actividades más detalladas e invariablemente son a corto
plazo. Se determinan en función de los objetivos departamentales y
obviamente de los generales.
Los objetivos operacionales pueden ser:
|
Secciónales. |
Cuando se refieren a una sección o grupo. Ejemplo; Vender medio millón
de pesos semanales del producto X por medio del grupo de ventas de las
zona centro.
|
Individuales. |
Son metas personales. Ejemplo; Cada vendedor adscrito a la sección y
vendera diariamente cien cajas de valvulas "JGM".
Lineamientos para establecer objetivos
|
Asentarlos por escrito. |
| No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos. |
| Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la
administración. ¿Que, Como, Donde, Quién, Cuando, Por que?. |
| Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por
todos los miembros de la organización. |
| Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan
conflictos y confusiones. |
Políticas:
| Definición.
|
Las políticas son guías para orientar la acción; son lineamientos
generales a observar en la toma de decisiones, sobre algún problema que
se repite una y otra vez dentro de una organización.
En este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución
que auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementación de
las estrategias.
Clasificación de las políticas
| Estratégicas o generales.
|
Se formulan al nivel de alta gerencia y su función es establecer y
emitir lineamientos que guíen a la empresa como una unidad integrada.
Ejemplo: "Los empleados que laboran en la empresa tendrán la
posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigüedad".
| Tácticas o departamentales.
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Son lineamientos específicos que se refieren a cada departamento.
Ejemplo: "El departamento de producción determinara los turnos de
trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones
legales".
| Operativas o específicas.
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Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse
en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Ejemplo:
"Sección de tornos; de ocurrir una falla en el equipo, es
conveniente reportarla inmediatamente al supervisor en turno o en su caso,
al departamento de mantenimiento".
Las políticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas
y contribuir a lograr las aspiraciones de la empresa; asimismo, su redacción
debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su
interpretación sea uniforme.
En cuanto a su origen, las políticas pueden ser:
| Externas.
|
Cuando se originan por factores externos a la empresa; como la
competencia, el gobierno, los sindicatos, los proveedores, los clientes,
etc.
| Consultadas.
|
Normalmente dentro de una empresa existen actos esporádicos que dan
lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder
solucionar algún problema, originándose así éstas políticas.
| Formuladas.
|
Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propósito de
guiar la correcta acción y decisión del personal en sus actividades.
| Implícitas.
|
En las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta a
situaciones de decisión en donde no existe una política previamente
establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos,
se aceptan por costumbre en la organización. Ejemplo: "una empresa
no ha determinado cual será el limite de entrada de su personal, y a este
se le acepta hasta con 15 minutos de retraso".
Importancia de las políticas
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Facilitan la delegación de autoridad. |
| Motivan y estimulan al personal al dejar a su libre arbitrio ciertas
decisiones. |
| Evitan pérdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las
consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados. |
| Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas
actividades. |
| Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa. |
| Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones. |
| Indican al personal como debe actuar en sus operaciones. |
| Facilitan la inducción del nuevo personal. |
Lineamientos para su formulación
| Establecerlos por escrito y darles validez. |
| Redactarse claramente y con precisión. |
| Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y
aplicar. |
| Coordinarse con las demás políticas. |
| Revisarse periódicamente. |
| Ser razonables y aplicables en la práctica. |
| Estar acordes con los objetivos de la empresa. |
| Ser flexibles. |
La obtención de metas por lo general siempre se encuentra supeditada
al ordenamiento y coordinación de todos los recursos que forman parte de
la organización.
En esta fase del proceso administrativo pasamos de “lo que se quiere
hacer” al “cómo hacerlo”.
En un intento por hacer una analogía de lo que pudiera ser esta fase
podríamos afirmar que la organización es a la empresa lo que la
estructura es a un edificio en construcción en el cual podemos apreciar
tuberías de drenaje, aire acondicionado, disposición de espacios, líneas
eléctricas, etc. De igual manera podemos apreciar en esta especie de
radiografía líneas de comunicación, autoridad, disposición de áreas,
estructura organizacional, etc.
Concepto.
Entenderemos como organización al establecimiento de la estructura
necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la
determinación de jerarquía, disposición, correlación y agrupación de
actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones de
la empresa.
Elementos del concepto
| Estructura: Definición de funciones, jerarquías y actividades.
|
| Sistematización: Coordinación racional de actividades y recursos.
|
| Agrupación y asignación de actividades: Agrupar, dividir y asignar
funciones; siendo el principal objetivo la especialización.
|
| Jerarquía: Establecimiento de niveles de autoridad y
responsabilidad.
|
| Simplificación: Establecimiento de métodos de trabajo sencillos
para realizar el trabajo.
|
Principios de la organización
Del objetivo.
Todas las actividades en la organización deben relacionarse con los
objetivos y propósitos.
La existencia de los puestos de una organización son justificables únicamente
si sirven para alcanzar los objetivos.
Especialización.
Nos aclara el hecho de que una persona debe limitarse hasta donde sea
posible a una sola actividad es decir, debemos subdividir el trabajo a fin
de hacerlo más específico buscando con esto la eficiencia y la destreza.
Jerarquía.
Debemos establecer centros de autoridad de donde parta la comunicación,
éstos contarán con la autoridad y responsabilidad suficientes para
coordinar la ejecución de las tareas.
Paridad de autoridad y responsabilidad.
Es de gran importancia aclarar que a cada grado de responsabilidad debe
corresponder el grado de autoridad necesaria para cumplir con ella.
Unidad de mando.
A cada centro de autoridad debe asignársele un solo jefe y los
subordinados no deberán reportar a más de un solo superior.
Difusión.
Las obligaciones de cada puesto deben publicarse y ponerse por escrito.
Amplitud o tramo de control.
Entendemos por tramo de control al número de subordinados que reportan
directamente a un superior.
Este principio nos habla de que teóricamente debe existir un límite
al tramo de control y este se recomienda que no exceda a seis personas.
De coordinación.
Debe haber un equilibrio en las funciones de la empresa, ningún
departamento puede ejercer supremacía sobre otro ya que rompería el
punto de vista sistémico de la organización.
Etapas de la organización.
Se distinguen dos etapas de las cuales se desprenden las demás
actividades, la división del trabajo y la coordinación.
La división del trabajo comprende la separación y delimitación de
actividades buscando con ello la especialización. Para dividir el
trabajo se recomienda seguir las siguientes etapas:
Jerarquización:
| Disponer las funciones de la organización por orden de rango, grado
o importancia. |
| Definir autoridad y responsabilidad. |
| Creación de estructura, definición de centros de autoridad, estos
deben ser los mínimos e indispensables es vital definir el tipo de
autoridad (lineal, funcional o staff) de cada nivel. |
Departamentalización: Debemos dividir y agrupar las funciones y
actividades en base a su diferencias y similitudes. Se recomienda seguir
la siguiente secuencia:
|
Listar todas las funciones. |
| Clasificarlas |
| Agruparlas en orden jerárquico |
| Asignar tareas a cada una de las áreas o departamentos. |
| Especificar autoridad y responsabilidad. |
| Establecer líneas de comunicación. |
Tipos de departamentalización
| Departamentalización funcional
|
Bajo este tipo de departamentalización se agrupan las actividades según
su función principal es decir, su especialidad. |
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Como funciones principales en las empresas podemos encontrar a las áreas
de Producción, Mercadotecnia, Administración y Finanzas, Recursos
Humanos y Ventas.
Deparatmentalización por productos
Es principalmente utilizada en empresas que se dedican a la fabricación
de diversas líneas de productos.
Departamentalización por situación geográfica o por territorios
Cuando la empresa realiza actividades en sectores alejados físicamente,
generalmente se utiliza en el área de ventas.
Departamentalización por tipo de clientes
Se utiliza principalmente cuando existen unidades cuyo propósito es
servir a distintos tipos de compradores o clientes y requieren de atención
especializada.
Departamentalización por procesos o equipo
Por lo general la utilizan las empresas industriales en las áreas de
operaciones. Se ordena conforme a la secuencia en el proceso productivo o
bien, por la disposición del equipo utilizado en la realización de sus
tareas.
Departamentalización por secuencia.
Se utiliza cuando por razones técnicas o económicas es necesario
departamentalizar por secuencias alfabéticas, numéricas por tiempo o
bien, turnos.
Descripción de funciones, actividades y obligaciones.
Una vez establecida la jerarquía y los departamentos de la organización
es necesario definir con claridad las labores o actividades de cada una de
las unidades (puestos) de la organización para tal efecto, debemos
recopilar la información de los factores y actividades necesarias para
llevar a cabo el trabajo.
La principal herramienta con la que contamos es el análisis de
puestos.
| Coordinación
|
Se busca la unidad de esfuerzo. Las funciones y los resultados deben
interrelacionarse fon facilidad y con sincronía.
Una de las mejores formas de encontrar la armonía que tanto anhelas
las organizaciones es promoviendo y facilitando los flujos de comunicación
y de autoridad.
| Tipología de la organización
|
La organización formal comprende la estructura organizacional, filosofía,
directrices, reglamentos, rutinas, procedimientos, etc; que explican las
relaciones entre sus órganos a fin de alcanzar objetivos.
La estructura es un medio y a la vez una ventaja competitiva para
lograr de una manera más eficiente los objetivos.
La tipología marca los tipos, sistemas o modelos de estructura
organizacional.
Cada empresa conforme a sus necesidades establece su propia estructura
en función de sus objetivos, tamaño, giro, magnitud, productos o
servicios que presta, etc.
Organización lineal.
En este tipo de organización la toma de decisiones se concentra en una
sola persona, la cual tiene la responsabilidad básica del mando; esta
misma asigna y distribuye el trabajo.
Como características principales podemos mencionar lo siguiente:
Cuanta con autoridad lineal o única, existen líneas formales de
comunicación, existe centralización de decisiones y presenta una
configuración piramidal.
Es recomendable cuando la organización es pequeña o cuando comienza su
desarrollo o bien cuando las tareas son rutinarias y presentan un alto
grado de estandarización.
Organización funcional
En este tipo de organización la división del trabajo se
hace con base en la especialización.
Como principales ventajas podemos afirmar que permite que el
subordinado pueda reportar a varios superiores pero sólo en asuntos
concernientes a su especialidad (autoridad parcial y relativa). La
comunicación es directa y con rapidez. En lo concerniente a la toma de
decisiones, esta se delega con base en la especialidad.
Como principales desventajas podemos mencionar que se genera
dispersión y hasta pérdida de la autoridad y esto dificulta el control;
No existe una delimitación real de las responsabilidades y en ciertos
casos las funciones se superponen; Se genera una competencia desleal ya
que por lo general se busca el predominio e imposición del enfoque y
puntos de vista de los distintos departamentos que conforman a la
organización generando rivalidad, competencia y tensión; y en un sentido
mucho más amplio, se genera confusión en cuanto a los objetivos que se
persiguen.
Organización lineo-funcional.
Aquí podemos encontrar la conjunción de los dos tipos
anteriores de organización por una parte la lineal y por otra la
funcional. ¿ Qué conserva de la lineal ? La autoridad y responsabilidad
a través de un solo jefe para cada función. ¿ Qué conserva de la
funcional ? La especialización de cada actividad en una función.
Organización staff.
Este tipo de organización surge tomando como marco a grandes
empresas en las que existen áreas cuya función es ayudar en el manejo de
detalles y fungen como especialistas ya que cuentan con información
experta y cumplen con la tarea de asesoría. No cuentas con autoridad de línea
o poder sobre alguna otra área.
Generalmente se grafican a la derecha y se unen por medio de
una línea punteada.
Cabe mencionar que este tipo de organización no se da por si
sola, únicamente existe en combinación con otro tipo de organización.
Organización por comités.
Este tipo de organización se puede utilizar cuando es
importante asignar asuntos administrativos a un grupo de personas cuya
función es comentar y decidir sobre la función encomendada.
Así como la organización staff, se da en combinación con
otros tipos.
Existen comités de varios tipos:
|
Directivo. Representado por los accionistas.
|
|
Ejecutivo. Es el encargado de ejecutar los acuerdos del comité
directivo.
|
|
De vigilancia. Inspecciona labores.
|
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Consultivo. Para consulta de diversos aspectos de los cuales
son expertos.
|
Organización por proyecto o matricial.
Combina la departamentalización por proyecto con la de
funciones.
Se abandona el principio de la unidad de mando ya que se
tiene un sistema de mando múltiple. Requiere de esquemas especiales de
comportamiento organizacional.
Surge por la necesidad de crear proyectos con varios
especialistas de distintos departamentos, entre dichos proyectos podemos
encontrar lanzamientos de productos, diseño, etc.
Organización basada en equipos de trabajo.
Surge con la intención de aprovechar los talentos
individuales y convertirlos en resultados del trabajo colectivo.
El proceso de comunicación
La comunicación es el proceso a través del cual se transmite y recibe
información en un grupo social. Incluye tanto la transferencia como el
entendimiento del significado.
El proceso de comunicación puede entenderse como un proceso o un
flujo. Los problemas de comunicación ocurren cuando existen desviaciones
u obstáculos en el flujo.
Para que la comunicación tenga lugar es necesario un propósito
expresado como un mensaje a transmitir. Este pasa a través de una fuente
y un receptor. El mensaje es codificado (convertido en una forma simbólica)
y enviado mediante algún medio (canal) al receptor, quien traduce
nuevamente (decodifica) el mensaje originado por la fuente. El resultado
es una transferencia de significado de una persona a otra.
Comunicación oral y escrita.
Un mensaje puede trasmitirse en forma oral y escrita; las
comunicaciones interpersonales se realizan en el formato hablado o
escrito.
Dirección de la comunicación.
La comunicación puede fluir en forma vertical u horizontalmente. La
dimensión vertical puede ser dividida además en dirección ascendente o
descendente.
| Descendente. La comunicación fluye de un nivel del grupo u
organización a otro más bajo. |
|
Ascendente. La comunicación fluye hacia un nivel superior en el grupo
u organización. Se utiliza para proporcionar retroalimentación a los
de arriba, informarles acerca del procesos hacia las metas y darles a
conocer problemática actual. |
| Lateral. Cuando la comunicación tiene lugar entre los miembros del
mismo grupo o entre los miembros de la organización que se encuentran
al mismo nivel. |
Redes formales e informales.
Las redes de comunicación definen los canales por los cuales fluye la
información. Estos canales son una de dos variedades formales e
informales.
Las formales son típicamente verticales, siguen la cadena de autoridad
y están generalmente limitadas a las comunicaciones relacionadas con la
tarea.
La informales usualmente conocidas como “chisme” o “radio
pasillo” son libres de moverse en cualquier dirección, saltar niveles
de autoridad y probablemente satisface las necesidades sociales de los
miembros de un grupo para facilitar sus logros en las tareas.
Control: es un proceso en el que se mide el desempeño actual, comparándolo
contra un estandar, para tomar acciones administrativas y corregir las
desviaciones o los estándares inadecuados.
Proceso de control:
| Medición
|
| Comparación: Contra el
estandar
|
| Retroalimenatción: después
de habe desarrollado una actividad
|
Cualidades de un sistema efectivo de control:
| Presición
|
| Oportunismo (Oportunidad)
es decir, que sirva de algo.
|
| Economía: que no resulte más
caro de lo que nos va a resultar el beneficio.
|
| Flexibilidad: que se
adecue a las necesidades de la organización.
|
| Comprensión: Debe ser
sencillo y fácil de comprender por la persona que lo va a aplicar.
|
| Criterios Razonables: que
la acción correctiva sea sensata.
|
| Colocación estratégica:
Que se encuentre en el sitio donde se debe llevar a cabo
|
| Énfasis en la Excepción:
No todo se puede controlar.
|
| Criterios múltiples: Que
se pueda utilizar en distintos casos
|
| Acción correctiva: Debe
haber una acción correctiva establecida desde que se aplica el
sistema de control, sin esta, el control no servirá de nada.
|
Áreas de Control:
| Producción (Operaciones)
|
| Finanzas
|
| Información
|
Control de Recursos humanos
Dispositivos de control del comportamiento:
| Selección:
|
Identificar y contratar gente cuyos valores, actitudes y personalidad
se ajusten a lo que desea la organización.
| Objetivos:
|
Establece objetivos de desempeño
| Diseño de puestos:
|
determinar específicamente las actividades de un puesto.
| Orientación:
|
Definir al nuevo empleado, desde un principio, los comportamientos
deseados de él.
| Supervisión directa:
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Restringen el comportamiento de los empleados, y permite la detección
rápida de alguna desviación en el comportamiento.
| Asesoría:
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Asesoría informal por parte de empleados de mayor antiguedad
| Formalización:
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Políticas, reglas, normas, etc.
Control de Operaciones
Calidad
| Muestreo. Proceso en el que se toma una muestra y se toma una decisión
para aceptar o rechazar un lote entero sobre un cálculo de error de
riesgo en la muestra.
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| Control de proceso. El muestreo se hace durante el proceso de
transformación, para verificar el proceso mismo.
|
| Muestreo de Atributos. Técnica de control de calidad que clasifica
los insumos o bienes como aceptables o inaceptables con base en una
comparación contra una muestra o norma.
|
| Muestreo por Variables. Se toma una medición para determinar cuánta
es la variación de un insumo con respecto a una norma.
|
Control Financiero
| Herramientas o controles:
| Presupuesto. Es un estado de resultados esperados.
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| Flujos de efectivo. Registro de las entradas y salidas de
dinero.
|
|
| Razones financieras: Tipos o áreas de control de las razones
financieras:
| Liquidez
|
Capital de trabajo Prueba la capacidad de la organización
para pagar deudas a corto plazo. |
| Prueba ácida Prueba la capacidad de la organización para
pagar deudas a corto plazo, cuando los inventarios rotan con
lentitud. |
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| Apalancamiento
| deudas a activos Grado de apalancamiento (endeudamiento) de
la organización. |
| Veces-Interés-ganado determina cuanto pueden declinar las
utilidades antes de que la organización no tenga capacidad
para cubrir sus pagos por intereses. |
|
| Operaciones
| rotación de inventarios mientras más alta sea esta razón,
con mayor eficiencia se utilizan los activos de inventario. |
| Rotación de activos totales Mientras menos activos se usen
para alcanzar un nivel determinado de ventas, con mayor
eficiencia se utilizan los activos totales. |
|
| Rentabilidad
| Margen de utilidad sobre ventas Identifica las utilidades
que general diversos productos |
| Utilidad sobre ventas Mide la eficiencia de los activos para
generar utilidades. |
|
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Control de información
| Sistema de información Gerencial
|
Es un sistema para proporcionar a la gerencia información necesaria
sobre una base regular, que implica un órden, arreglo y propósito.
Elementos clave para formar un SIG.
|
Analice el sistema de información. El SIG debe guiarse por las
decisones que toman los gerentes. |
| Analizar requisitos de información. Debe llevar continuidad. |
| Conjuntar las decisiones. Localizar a las personas que tienen las
mismas necesidades. |
| Diseño del proceso de información. |
Puesta en práctica de un SIG.
| Probar |
| Preparar a los usuarios. |
| Prepararse para la resistencia al cambio. |
| Haga participar a los usuarios. (Retroalimentación) |
| Verificar la seguridad del SIG. |
Administración científica
Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Renunció a ir a la
universidad y se inició como aprendiz de modelista y maquinista en 1875;
como maquinista, ingresó a la “Midvale Steel Company” en Filadelfia,
en 1878 y ascendió a la posición de ingeniero en jefe, tras obtener un
grado en ingeniería a través de estudios vespertinos. Inventó
herramientas para cortar acero a alta velocidad y durante casi toda su
vida fue ingeniero consultor. Taylor es generalmente reconocido como “el
padre de la administración científica”. Probablemente ninguna otra
persona ha tenido tanto impacto en los primeros estudios del desarrollo de
la administración. Sus experiencias como aprendiz, jornalero común,
capataz, maestro mecánico y después como ingeniero en jefe de una compañía
de acero dieron a Taylor una amplia oportunidad de conocer de primera mano
los problemas y actitudes de los trabajadores, así como de ver las
grandes posibilidades de mejoramiento de la calidad administrativa.
La famosa obra de Taylor, titulada “The Principles of Scientific
Management” (Los principios de la administración científica), fue
publicada en 1911. Los principios fundamentales que Taylor consideraba
subyacentes al acercamiento científico de la administración son los
siguientes:
| Sustituir las reglas empíricas por leyes científicas (conocimiento
organizado). |
| Lograr la armonía en las acciones colectivas y eliminar la
discordia. |
| Lograr la cooperación de los seres humanos, más que el
individualismo caótico. |
| Trabajar para la máxima producción, más que para la producción
limitada. |
| Desarrollar al máximo a todos los trabajadores, para la mayor
prosperidad propia y de la compañía. |
Se puede ver que estos principios, publicados por Taylor hace casi cien
años, están muy cerca de lo que piensan los administradores hoy en
día.
Escuela de la teoría clásica.
Tal vez el padre real de la teoría moderna de la administración sea
el industrial francés Henry Fayol (1841-1925). Él reconoció la
necesidad difundida de principios y enseñanza administrativa. En
consecuencia, identificó 14 principios, observando que son flexibles, no
absolutos, utilizables sin importar el cambio de situación. Algunos de
ellos son:
| Autoridad y responsabilidad. Fayol sugiere que la autoridad y la
responsabilidad se encuentran vinculadas, surgiendo la última a
partir de la primera. Él ve la autoridad como una combinación de
factores oficiales, que se desprenden de la posición del
administrador, y factores personales – “compuestos de
inteligencia, experiencia, valor moral, servicio, pasado, etc. - |
|
Unidad de mando. Esto significa que los empleados deben recibir órdenes
de un solo superior. |
| Cadena escalar. Fayol considera ésta como una “cadena de
mando”, desde los niveles más altos hasta los niveles más bajos,
la cual, si bien no debe de ser eludida innecesariamente, debe ser
evitada cuando sea perjudicial un seguimiento escrupuloso. |
| Esprit de corps. Este es el principio resumido en la frase “la unión
hace la fuerza”, así como una extensión del principio de la unidad
de mando, enfatizando la necesidad del trabajo en equipo y la
importancia de la comunicación para obtenerlo. |
Escuela humanista.
Elton Mayo, F. J. Roethlisberger y otros llevaron a cabo los famosos
experimentos en la planta de Hawthorne, Illinois, de la Western Electric
Company, entre 1927 y 1932. Anteriormente, de 1924 a 1927, el Consejo
Nacional de Investigación condujo un estudio en colaboración con Western
Electric, para determinar el efecto de la iluminación y otras condiciones
sobre los trabajadores y su productividad. Al descubrir que cuando la
iluminación se incrementaba o disminuía en un grupo de prueba la
productividad mejoraba, los investigadores estuvieron a punto de declarar
que el experimento era un fracaso; sin embargo, Elton Mayo, de Harvard,
vio en él algo inusual y, junto con Roethlisberger y otros, continuó la
investigación.
Lo que Mayo y colegas descubrieron, en parte con base en el pensamiento
anterior de Pareto, tendría un efecto dramático en el pensamiento
administrativo. El cambio de iluminación para el grupo de prueba, la
modificación de los períodos de descanso, la reducción de los días
laborables y la variación en los sistemas de incentivos no parecían
explicar los cambios en la productividad. Mayo y sus investigadores
concluyeron que eran otros los factores responsables. Descubrieron que, en
general, el mejoramiento en la productividad se debía a factores sociales
como el ánimo, las interrelaciones satisfactorias entre los miembros de
un equipo de trabajo (un “sentido de pertenencia”), una administración
eficaz, un tipo de administración que entendiera el comportamiento
humano, especialmente el colectivo y lo sirviera a través de habilidades
interpersonales como la motivación, la asesoría, el liderazgo y la
comunicación. Este fenómeno, desprendido básicamente de la necesidad de
la gente de ser “notada”, ha sido conocido como el “efecto
Hawthorne”.
Enfoques modernos de la administración:
Aparte de los enfoques antes mencionados de la administración científica,
la teoría clásica y la escuela humanista se tienen los siguientes
enfoques:
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Enfoque empírico o de casos. Se basa en el estudio de casos,
identificando éxitos y fracasos. |
| Enfoque de los papeles administrativos. Se basa en el estudio de las
actividades que realizan altos ejecutivos de empresas. Se tienen diez
roles que se clasifican en: a) interpersonales, b) informativos y c)
de decisión. |
| Enfoque de contingencia o situacional. Se basa en que la práctica
administrativa depende de circunstancias y reconoce la influencia de
soluciones dadas en los patrones de comportamiento de la organización. |
| Enfoque de la teoría de la decisión. Se basa en la toma de
decisiones, en las personas que las toman y en el proceso. |
| Enfoque de reingeniería. Se basa en el replanteamiento fundamental,
análisis del proceso, rediseño radical; los resultados son drásticos. |
| Marco de las 7 eses de McKinsey. 1) Estrategia (strategy), 2)
estructura (structure), 3) sistemas (systems), 4) estilo (style), 5)
personal (staff), 6) valores compartidos (shared values), 7)
habilidades (skills). |
| Enfoque de la administración de la calidad total. Se basa en tener
toda una cultura de calidad en la empresa, con el objetivo de
satisfacer al cliente por medio de productos o servicios de alta
calidad. |
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