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 | PHILIP
B. CROSBY
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Creados de los conceptos cero
defectos y aprovechar el día,
para este autor la calidad es cumplir con los requisitos, la calidad no
cuesta, pero no es gratuita. Lo que realmente cuesta en una compañía son
las cosas que carecen de calidad.
Según
Crsby un programa de calidad en una organización sólo puede funcionar
sise apoya en cuatro fundamentos:
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Actitud y
participación de la Dirección . La dirección debe comprender, y aceptar
y actuar de acuerdo con la filosofía de calidad.
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Administración
profesional de la calidad.- En todos los niveles de la organización debe
existir una idea clara del significado e implicaciones del programa de
calidad.
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Programas a la
medida. Se requiere diseñar programas de acuerdo con la cultura y estilo
de la organización. La calidad es un proceso de cambio y no todas las
organizaciones requieren el mismo nivel o la misma velocidad de cambio.
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Reconocimiento. El reconocimiento por
parte de la organización de los logros alcanzados es esencial para la
motivación de las personas. |
Crsby afirma que la calidad está basada con cuatro principios
absolutos:
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Calidad es cumplir con los
requisitos
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El sistema de calidad es la
prevención
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El estándar de realización
es cero defectos
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La medida de la calidad es
el precio del incumplimiento.
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WILLIAM EDWARDS DEMING
Tiene el merito de ser el iniciador del movimiento de calidad. Sus
ideas fueron consideradas con indiferencia en su propio país, Estados
Unidos. En la década de los cincuenta fue invitado por el gobierno y las
empresas japonesas a mostrar sus principios de calidad.
Deming estructuró su plan para el desarrollo de la calidad en 14
puntos:
| Crear
constancia en el propósito de mejorar los productos y servicios.
 | Innovar. |
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Destinar recursos a la investigación y educación.
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Mejorar el diseño de los productos y servicios.
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Adoptar la nueva filosofía. No es posible aceptar la mala calidad
en ningún lado, se requiere un cambio.
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Dejar de depender de la inspección en masa.
La calidad no se hace con la inspección, sino mejorando el proceso de
producción.
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Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio.
“Lo barato sale caro”. El precio no tiene sentido sin una medida de
calidad de lo que se compra.
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Mejorar constantemente el sistema de producción y servicios.
La calidad debe de estar incorporada desde la fase de diseño; cada
producto debe considerarse único. Es necesario un mejor entendimiento de
lo que el cliente necesita.
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Implantar la capacitación. Debe enseñarse al trabajador no sólo lo que se
espera de él y lo que debe hacer, sino también a mejorar su desempeño.
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Adoptar e implantar el liderazgo. Los directores deben ser y saber ser líderes
que orienten y apoyen en todos los niveles, basados en medios estadísticos
de mejoramiento de la calidad.
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Desechar el miedo. La seguridad es el apoyo para trabajar y hacer las
cosas bien. La dirección debe proporcionar seguridad y confianza en sus
empleados.
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Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de línea.
Para no trabajar en forma aislada, sino como un equipo.
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Eliminar las metas numéricas, carteles y frases publicitarias que piden
aumentar la productividad sin proporcionar los métodos para conseguirlos.
Los problemas no están en los operarios sino en el sistema.
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Eliminar estándares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad.
En vez de definir cuotas numéricas, debe definirse lo que no es aceptable
en la calidad.
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Despertar el orgullo de hacer bien un trabajo.
Respetar al trabajador; asignarle autoridad para tomar decisiones sobre su
trabajo, escuchar y apoyar sus sugerencias, reconociendo su trabajo.
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Estimular la educación y el reentrenamiento de todo el mundo.
La organización necesita que la preparación y capacidad de su gente
mejore, ya que las personas en su carrera requieren, más que dinero, la
oportunidad de aportar algo a la sociedad.
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Crear una estructura en la alta administración para que impulse día con
día los 13 puntos anteriores. Los directivos deben ser el actor principal en el
proceso de mejorar la calidad, que es un proceso continuo.
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El ciclo PDCA -Plan, Do, Check,
Action-
También llamado “la rueda de Deming”
| Planear:
| Selección
de proyectos
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| Elección
de objetivos
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| Planeación
del programa |
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| Hacer
| Determinar
causas
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| Encontrar
hechos
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| Determinar
acciones correctivas
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| Implementación
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| Checar
| Evaluar
y comparar resdultados
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| Actuar
| Estandarizar
procedimientos
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| Entrenar
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| Decidir
nuevos palnes
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JOSEPH
M. JURAN
Rumano
de nacimiento, emigró a Estados Unidos en 1912. Jurán visitó Japón en
1954 donde dictó seminarios para gerentes explicándoles las funciones
del control de calidad, marcando la transición en las actividades de
calidad en Japón. Si antes se habían ocupado de la tecnología en la
planta, ahora la calidad correspondía a toda la empresa. Desarrolló la
preocupación de que el control de calidad es un instrumento de la
gerencia.
Sus
aportaciones se refieren a la administración de la calidad en las
organizaciones.
| Para administrar la calidad es necesario considerar
la importancia clave del elemento humano.
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| Los círculos de calidad son una forma adecuada de
administrar la calidad por la comunicación entre la dirección y la
fuerza laboral.
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| La administración de la calidad se hace por medio
del uso de tres procesos conocidos como la Trilogía de Jurán:
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Planificación de la calidad.
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Control de calidad.
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Mejora de la calidad.
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| Es necesario que para llevar a cabo cualquier
proceso de calidad se capacite a los altos directivos dándoles a conocer
la trilogía.
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| Formar equipos de mejora de la calidad dotándolos
de una metodología de cambio.
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Para
planificar la calidad en cualquier organización se requiere:
| Determinar las necesidades de los clientes, y
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| Desarrollar los procesos para satisfacer esas
necesidades.
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Para
lograrlo se requiere:
| Identificar quienes son los clientes.
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| Determinar las necesidades de los clientes.
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| Traducir esas necesidades al lenguaje de la
organización.
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| Desarrollar características del producto-servicio
que puedan responder en forma óptima a esas necesidades.
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| Desarrollar un proceso capaz de generar las características
deseadas.
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| Transferir el proceso a las fuerzas operativas.
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KAORU ISHIKAWA
Nació
en 1915 en Japón, hijo de un destacado industrial, se graduó en la
Universidad de Tokio en 1939. Desde hace años ha sido considerado como
una de las máximas autoridades en cuanto al control de calidad. Sus métodos
prácticos han ayudado a miles de compañías en el logro de productos de
calidad superior a costos muy bajos. Ishikawa inició los circulos de
calidad en 1962 en la empresa Nippon Telegraph and Cable.
Como
profesor de ciencias exactas comprendió la importancia de los métodos
estadísticos para el control de la calidad. Él mismo ha señalado que
“el control total de calidad al estilo japonés es una revolución
conceptual en la gerencia”.
Algunas de sus ideas clave acerca de la calidad son:
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La calidad es satisfacer los requisitos de economía, utilidad y
oportunidad de los consumidores.
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No basta con cumplir una serie de normas o especificaciones.
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Se debe estar orientado hacía el cliente.
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Estar conscientes que el siguiente, en el proceso, es nuestro cliente,
nosotros sus proveedores.
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| La calidad debe ser lo primero, los
beneficios y las utilidades serán su natural consecuencia.
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| Un adecuado camino para la calidad es desarrollar,
diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad y que sea el más
económico, útil y satisfactorio para el consumidor.
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| La calidad no es exclusiva del producto final,
abarca toda la empresa.
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| El control de calidad empieza con educación y
termina con educación.
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| El control de calidad aprovecha lo mejor de cada
persona.
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| El control de calidad llega a su estado ideal cuando
ya no requiere vigilancia (inspección).
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La primera mitad del proceso de control de calidad está formado
por cuatro puntos:
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Determinación de las metas.
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Determinación de los métodos para alcanzar las metas.
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Proporcionar educación y capacitación.
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Realización del trabajo.
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Ishikawa propone siete herramientas estadísticas para controlar la
calidad, con las cuales afirma pueden resolverse el 95% de los problemas
de calidad:
| Diagrama de Pareto |
| Histograma |
| Diagrama de Causa-Efecto |
| Gr{afica de control |
| Diagrama de dispersión |
| Estratificacion |
| Hoja de verificación ( o de chequeo) |
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ARMAND FEIGENBAUM
El término Control Total de Calidad fue desarrollado en
1951 por el Dr. Feigenbaum en su libro “Total Quality Control”. El CTC
se define como una filosofía administrativa y una metodología operativa
que está totalmente comprometida con la calidad. Se concentra en la
mejora continua de los procesos a través de la participación universal,
obteniendo como resultado la satisfacción de los clientes.
Bajo
el liderazgo de la dirección, cada departamento y todo miembro de la
organización, trabajan en la mejora de la calidad.
Definición del Control Total de Calidad
El término CTC fue desarrollado en 1951 por el Dr.
Feignbaum en su libro “Total Quality Control”, sin embargo este término
en las organizaciones japonés tiene un sentido más amplio, significa que
lo esfuerzos de control de calidad se inician desde el diseño del
servicio/producto y sólo se terminan cuando se tiene un consumidor
satisfecho, todas la funciones se involucran en el CTC.
Bajo el liderazgo de la dirección, todo miembro de la organización
trabaja en la reducción de errores con el objetivo común de la
satisfacción del cliente.
El
Control Total de Calidad se define como una filosofía administrativa y
una metodología operativa que esta totalmente comprometida con la
calidad. Se concentra en la mejora continua
de los procesos a través de la participación universal, obteniendo como
resultado la satisfacción de los clientes.
SHIGEO SHINGO
Ingeniero
Mecánico, profesionista de la consultoría administrativa. Fue también
Administrador del Departamento de Educación yu Computación en la oficina
de Fukioko. En 1955 tuvo a su cargo las áreas de capacitación e ingeniería
industrial de Toyota, Motor Company , conoció a Taiichi Ohno
Director de la producción de Toyota desarrollo una serie de
innovaciones en el campo de la administración de la producción ,
“Sistema de producción Toyota”
Sus aportaciones:
La ISO estructura
Asamblea General
Una
reunión de los oficiales y de los delegados constituye a la Asamblea
General nominados por los cuerpos del miembro. Los miembros
correspondientes y los miembros del suscriptor pueden atender como
observadores.
Como regla general, las reuniones de la Asamblea General una vez al
año. Su agenda incluye, acciones referentes al informe anual de la ISO,
un plan estratégico del multi-año de la ISO con implicaciones
financieras, y el informe financiero anual del tesorero sobre la secretaría
central.
Oficiales principales
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Presidente |
E.E.U.U. |
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Vicepresidente (política)
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Alemania |
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Vicepresidente (gerencia técnica) |
Australia |
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Tesorero
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Suiza |
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Datos al 28/02/ 2003 |
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Miembros de la ISO
La ISO se compone de sus miembros
que se dividen en tres categorías:
| Cuerpos del miembro
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Un cuerpo del miembro de la ISO es el
organismo nacional “la mayoría del representante de la estandarización
en su país”. Solamente un tal cuerpo para cada país se acepta para la
calidad de miembro de ISO. Membresía que dan derecho los cuerpos a
participar y a ejercer derechos por completo al voto en cualquier comité
técnico y el comité de la política de la ISO.
| Miembros correspondientes
|
Un miembro correspondiente es generalmente
una organización en un país que todavía no tenga una actividad nacional
completamente desarrollada de los estándares. Los miembros
correspondientes no toman una parte activa en el trabajo desarrollado técnico
y de política, sino se dan derecho para ser mantenidos completamente
informados sobre el trabajo del interés a ellos.
| Miembro del suscriptor
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La
calidad de miembro del suscriptor se ha establecido para los países con
economías muy pequeñas. Los miembros del suscriptor pagan los honorarios
reducidos de la calidad de miembro que sin embargo permiten que mantengan
el contacto con la estandarización internacional.
Visión de la ISO
La visión de la ISO es construir una
organización que afecte positivamente el mundo alrededor de ella y se
admirada extensamente en virtud de sus valores, prácticas, y éxito.
Misión de la ISO
La ISO promete para adquirir estas
tareas como nuestra misión esencial:
| Céntrese en datos, y análisis y soluciones decisión
soporte |
| Permita a nuestros clientes entender y manejar mejor riesgo |
| Atraiga y conserve a gente innovadora y creativa |
| Fomente un ambiente emprendedor de trabajo |
| Construya y sostenga las capacidades de la mejor en clase |
| Funcione en los mercados donde podemos entregar provechoso
valor |
| Recompense a nuestros accionistas con la creación a largo
plazo del valor |
Valores
de la ISO
Para alcanzar nuestra visión y misión,
la ISO dirigirá el negocio constante con estos valores.
| Honradez , integridad, la ética y respeto individual en
todos los aspectos del negocio |
| Excelencia en clientes de la porción |
| Pasión y trabajo en equipo |
| Responsabilidad, oportunidad y recompensas individuales
basadas en funcionamiento |
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La calidad y la confiabilidad más alta del producto |
| Mejora continua en todo lo que la compañía hace, en ideas,
en calidad, en la satisfacción dl cliente |
| Administración demostrada a través de la gerencia
responsable de los datos confiados a nuestro cuidado |
Qué
es la ISO
La Organización Internacional de
Estándares (The International Organization for Standardization) es la
agencia internacional especializada para la estandarización. Actualmente
la forman las organizaciones nacionales de unos 146 países, una por cada
país. Es una organización no gubernamental fundada en 1987, en la
Comunidad Europea como una necesidad para controlar una la calidad de los
productos o servicios de la empresa. Se asimila como una palabra griega
“isos” que quiere decir
“igual”
Esta formada
por 189 comités técnicos. Cada comité técnico es responsable
por una de muchas áreas de especialización que van desde el asbesto
hasta el zinc.
El comité técnico ISO 179 (ISO/TC176)
fue formado en 1979 para armonizar la siempre creciente actividad
internacional en gerencia de calidad y estándares para gestión de la
calidad.
Qué son los estándares
Los estándares son acuerdos
documentados, que contienen especificaciones técnicas u otros criterios
precisos, para ser usados consistentemente como reglas, guías o
definiciones de características, para asegurar que los materiales,
productos, procesos, y servicios cumplan con su propósito.
Los estándares internacionales por lo
tanto contribuyen a hacer la vida más fácil, ya que incrementan la
confiabilidad y efectividad de los productos y servicios que usamos.
Qué si no existieran los estándares
Si no hubiera estándares, pronto
notaríamos. Los estándares hacen una contribución enorme a la mayoría
de los aspectos de nuestras vidas aunque muy a menudo, esa contribución
es invisible. Es cuando hay una ausencia de los estándares que su
importancia se trae a casa. Por ejemplo, como compradores o usuarios de
productos, pronto notamos cuando resultan estar de mal calidad, no caben,
son incompatibles con el equipo que tenemos ya, somos no fiables o
peligrosos. Cuando los productos resuelven nuestras expectativas, tendemos
para tomar como concedido.
Beneficios de ISO-9000
Cuando una organización cuenta con una
Certificación en ISO 9000 generalmente experimenta:
| Aumento en la aceptación de los clientes. |
| Reducciones de costos de operación |
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Implementación de un sistema o modelo de trabajo controlado
y documentado. |
| Un mejoramiento contínuo en la manera de trabajar. |
Cuándo
se certifica una empresa
| La certificación es por instalación, no por firma |
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Las empresa se certifican cuando se demuestra que su sistema
de calidad cumple con los requisitos del estándar ISO 9000 en cuanto a
documentación y eficacia. La certificación |
| Las empresa se certifican cuando se demuestra que su sistema
de calidad cumple con los requisitos del estándar ISO 9000 en cuanto a
documentación y eficacia. La certificación es llevada a cabo por
organizaciones acreditadas, básicamente:
| Revisando el manual de calidad para asegurarse que cumple con el
estándar, y |
| Realizando una auditoría en el proceso de la empresa para
asegurar que el sistema documentado en el manual de calidad está siendo
implementado y es efectivo.
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Porqué
se certifica una empresa
| Para reforzar su programa de calidad |
| Como un paso preactivo para contrarrestar la competencia y
asegurar nuevos clientes |
| Como respuesta a una amenaza competitiva |
| Como respuesta a los requerimientos del cliente |
| Como respuesta a los requerimientos de una organización
matriz |
| Algunos pocos hasta el momento, porque están obligados por
las autoridades legales o regulatorias. |
Principios
que maneja la norma ISO 9001-2000
| Principio 1- Organización orientada al cliente
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Las
organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían
comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer
sus requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de
los clientes.
| Principio 2- Liderazgo
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Los lideres establecen la unidad de propósito y la orientación de
la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en
el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de
los objetivos de la organización.
| Principio 3- Participación del personal
|
El persona, a todo nivel, es la esencia de una organización y su
total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el
beneficio de la organización.
| Principio 4- Enfoque basado en procesos
|
Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las
actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso
| Principio 5- Enfoque de sistemas para la gestión
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Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados
como un sistema, contribuye a la eficacia de una organización en el logro
de sus objetivos.
| Principio 6- Mejora continua
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La mejora continua del desempeño global de la organización debería
ser un objetivo permanente de ésta.
| Principio 7- Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
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Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la
información
| Principio 8- Relación mutuamente beneficiosa con los proveedores
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Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una
relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear
valor.
DEFINICIÓN
Es un
pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un
área de trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se
reúnen voluntaria y periódicamente, y son entrenados para identificar,
seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados
con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y,
si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación.
Atributos del Círculo de Calidad
La participación en el Círculo de Calidad es voluntaria.
| Son grupos pequeños, de 4 a 6 personas en talleres pequeños,
de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.
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| Los miembros del Círculo de Calidad realizan el mismo
trabajo o trabajos relacionados lógicamente, es decir, suelen formar
parte de un equipo que tiene objetivos comunes.
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| Los Círculos de Calidad se reúnen periódicamente para
analizar y resolver problemas que ellos mismos descubren o que le son
propuestos a su jefe.
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| Cada Círculo de Calidad tiene un jefe que es responsable
del funcionamiento del Círculo. Dicho jefe es, por lo general, un
supervisor que recibe formación especial relativa a las actividades del Círculo.
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| La junta de gobierno de la dirección establece los
objetivos, política y pautas de las actividades de los Círculos de
Calidad, y sustenta el sistema de los Círculos mediante los recursos
adecuados y el interés de la dirección.
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Todo aquel que participa en un programa de Círculos de
Calidad recibe formación o información acorde con el grado de
participación que tenga en el sistema.
Propósitos
de los Círculos de Calidad
| Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se
trata únicamente de aumentar la cifra de ventas sino de crecer en
calidad, innovación, productividad y servicio al cliente, crecer
cualitativamente, en definitiva, es la única forma de asentar el futuro
de la empresa sobre bases sólidas.
|
| Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en
contenido. Los Círculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea más
apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del
trabajador.
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| Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del
individuo. El factor humano es el activo más importante y decisivo con
que cuenta la empresa. Su potenciación constante provoca un efecto
multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los cálculos y
estimaciones más optimistas.
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Principios
de los Círculos de trabajo
|
Reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor
una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza
cotidianamente.
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Respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
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Potenciación de las capacidades individuales a través del
trabajo en grupo.
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Referencia a temas relacionados con el trabajo.
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Condiciones de los Círculos de trabajo
| Participación voluntaria. El trabajador debe involucrarse
libre y decididamente.
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| Formación. El reciclaje de las personas debe ser continuo y
nunca rutinario. La formación no sólo debe enriquecer al trabajador,
sino, en esencia al ser humano en su plenitud ya que el conocimiento es
una de las necesidades y motivaciones básicas de todo individuo.
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| Trabajo en grupo. El espíritu de equipo favorece una sana
competencia entre los distintos Círculos, y ésta se traduce en una
superación constante tanto en las ideas como en las soluciones aportadas.
|
| Grupo democrático. Debe elegirse democráticamente a un líder.
|
| Respeto al compañero. Méritos colectivos y nunca
individuales. Las ideas y mejoras surgidas como fruto del trabajo de los Círculos
son patrimonio del equipo, y no de un individuo aislado.
|
| Grupo reducido. Funcionan mejor aquellos Círculos
compuestos por pocos individuos.
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| Reuniones cortas y en tiempo de trabajo.
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| Respetar el horario, una vez fijado éste.
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| Reconocimiento explícito y formal, por parte de la empresa.
|
| Apoyo de la alta dirección
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Actividades de un Círculo de Calidad
| Solución de problemas. Fundamentalmente el Círculo es un
grupo solucionador de problemas. El proceso de solución de problemas se
convierte en una secuencia integrada de acciones y empleo de técnicas.
Para solucionar dichos problemas hay que pasar por unas etapas:
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Aspectos
técnicos de los Círculos de Calidad
Las
técnicas principales y básicas que se utilizan en este contexto son:
| "Brainstorming"
o generación espontánea de ideas. Esta es una técnica donde se procura
que los participantes den el máximo número de ideas sobre un tema
propuesto, importando no la calidad de las mismas sino su cantidad, y
procurando que las ideas sean originales y creativas.
|
| Técnicas
de registro de la información, principalmente la hoja de registro
("checksheet") y el muestreo. |
Hoja
de registro. Este instrumento permite al Círculo organizar la información
obtenida en un formato que puede ser fácilmente entendido y analizado. En
la parte izquierda se anotan los elementos, ítems, características o
medidas a observar. La columna siguiente sirve para tabular; esto es, para
anotar una marca cada vez que se contraste el fenómeno correspondiente.
La última columna se destina a las frecuencias totales de cada ítem.
Muestreo.
Sirve para economizar al trabajar con una muestra representativa, en lugar
de con toda la población de elementos. Existen dos tipos de muestreo:
simple y sistemático.
| Técnicas
de análisis de la información, donde incluimos las tablas resumen de
información, diversos tipos de gráficas (barras, lineales,
circulares,...) y el análisis de Pareto. Conseguimos obtener los datos en
un formato visualmente atractivo. Este marcado énfasis en lo visual es
uno de los principios básicos del Control de Calidad.
|
| Técnicas
de análisis de problemas, donde sobresale el diagrama causa-efecto. Este
diagrama es una representación gráfica de la relación que existe entre
las causas potenciales de un problema o efecto y el problema o efecto
mismo. También se suele utilizar el diagrama de las seis palabras que es
un método para explorar "lo que el problema es y lo que no es".
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Evaluación de la viabilidad de un programa de Círculos
de Calidad
La
evaluación de la viabilidad se basa en el supuesto de que "los Círculos
de Calidad no son aptos para cualquier organización" y, por tanto,
para reducir el riesgo de fracaso habrá que evaluar la compatibilidad de
la organización con los supuestos de la técnica.
Fitzgerald
y Murphy proponen un método para evaluar la receptividad de la organización
al cambio en base a tres niveles:
| Nivel de mantenimiento. Hace referencia al grado de satisfacción de la
dirección con la forma en que la organización opera actualmente. Una
organización en crisis acepta el cambio en un esfuerzo por encontrar una
solución a sus problemas, mientras que la organización que funciona
satisfactoriamente es más probable que se resista a los esfuerzos de
cambio que implican los Círculos de Calidad.
|
| Nivel
sinérgico. Se pretende medir la condición que existe cuando los
individuos han encontrado formas de trabajar en armonía. Las
actitudes organizacionales positivas y la existencia de grupos de
trabajo armoniosos facilitarán el cambio.
|
| Nivel
ambiental. Hace referencia a la influencia que ejercen las fuerzas
externas a la organización Cuanto mayores son las presiones
ambientales externas, mayor es la probabilidad del cambio.
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Puntos
focales de los Círculos de Calidad
| Calidad.
Se puede considerar como el gran objetivo de los Círculos; los mercados
son cada vez más competitivos y los clientes tienen un mayor nivel de
educación y exigencia lo que provoca que la calidad sea una preocupación
central para la mayor parte de las empresas.
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| Productividad.
Los círculos pueden colaborar a incrementar la productividad en un
sentido más amplio y en todas las áreas de la empresa. Viene a ser la
resultante de una correcta aplicación del conjunto de los recursos de la
empresa, un índice fiable de que todos los recursos están bien dirigidos
y administrados.
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| Mejora
de costos. El conocimiento de los costes evita el despilfarro y la mala
administración de los recursos. Los Círculos de Calidad pueden colaborar
decisivamente a la hora de reducir los costes de todo tipo:
administrativos, comerciales, transportes, etc...
|
| Motivación.
Gracias a los Círculos de Calidad se puede conseguir motivar de una forma
constante a los trabajadores, ofreciéndoles oportunidades de participar
en los objetivos de la empresa, y de sentirse valorados por el trabajo
bien hecho.
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| Integración.
Los Círculos de Calidad facilitan la ruptura de los compartimentos
estancos, y hacen que sus integrantes conozcan el trabajo de los demás y
comprendan mejor sus necesidades y problemas.
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| Reorganización.
Cuando la reorganización puede ser lenta en el tiempo, y no son
necesarias decisiones drásticas y urgentes, es una buena alternativa
encomendar a los Círculos el estudio de esta reorganización.
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